L'Invité
Bertrand Villeret et David Maister lors de l'AMCF annual meeting 2009 dans les salons du Hilton de New York. Copyright B.Villeret, Quantorg 2009
English Version :
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http://davidmaister.com/
Whoswoo :
David Maister
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David Maister at AMCF 2009 meeting : Copyright B. Villeret, Quantorg 2009
David Maister at his desk : Courtesy David Maister. Source : David Maister website
Copyright
Quantorg 2010 Mars 2010
AMCF Annual Meeting 2009 à New York
AMCF Annual Meeting 2009 à New York
| Interview : | David Maister |
| Consultant, Auteur et ancien Professeur de la Harvard Business School |
David Maister fait
autorité dans le cercle très étroit des conseils
auprès des sociétés de services
professionnels. Au cours de ses 25 ans passés dans
ce domaine il a conseillé un large spectre
d’activités couvrant l’ensemble des problématiques
stratégiques liées au management. Il est ainsi
l’auteur de nombreux ouvrages dédiés tels que: "Managing
the Professional Service Firms" (1993), "True Professionalism", "The
Trusted Advisor", "Practice what You Preach", "First Among Equals"… et
plus récemment "Strategy and the Fat Smoker" (2008). Né
au royaume Uni, il détient des diplômes de
l’Université de Birmingham, de la London School of Economics et
possède un doctorat de la Harvard Business School où il a
longuement enseigné. Son cabinet est situé à
Boston dans le Massachussetts. Au cours du meeting annuel de l’AMCF en
2009 David Maister a donné une conférence
intitulée: The Secrets of Diet and Exercise Programs:
Succeeding through outperforming competitors on discipline, drive and
determination … Les Secrets des régimes et de l’exercice :
Réussir en surpassant ses compétiteurs en discipline,
entrain et détermination…
David Maister, comment pourrions-nous vous présenter à nos lecteur français et européens? Qui est David Maister ?
David Maister : Au cours de ces 25 à 30 dernières années j’ai été un consultant en management et un auteur se concentrant exclusivement sur les sociétés de services et j’ai ainsi écrit de manière extensive sur l’expertise comptable, les cabinets juridiques, les sociétés de conseil, les bureaux d’études, beaucoup sur les agences de marketing, de communication, les agents d’affaires ou encore les agences de pub’ ou de relations publiques, etc, et mon discours a toujours été de dire que ces activités professionnelles ont beaucoup de choses en commun et peuvent apprendre les unes des autres. Elles ne sont pas comme les activités industrielles, parce que leurs actifs sont des personnes et non des machines, mais leurs divers personnels partagent des caractéristiques communes comme celles d’être très intelligents et très autonomes, aussi les challenges relatifs au pilotage de ces entreprises professionnelles sont très « similaires ». Et, du fait de ma formation, j’ai eu la chance d’avoir une activité globalisée. C’est ainsi que j’ai travaillé pour 40% de mon temps en Amérique du Nord, 40% en Europe et 20% dans le reste du monde. Mes ouvrages ont été traduits en 14 langues, sauf en Français. Il y a bien eu une traduction française de mon premier ouvrage qui a été épuisée dans sa première année et jamais été rééditée depuis. C’est ainsi que je ne suis pas connu en France. Depuis cette année je suis en retraite et d’autres que moi pourraient bien investir ce domaine du conseil auprès des sociétés de services professionnels, du « Conseil aux consultants ». Ainsi le terrain est ouvert aux autres.
David, vous avez enseigné à Hervard il y a 25 ans. Comment se peut-il que vous ayez eû un tel succès alors même que vous présentiez une large ouverture d’esprit ? Parceque ce que vous écrivez n’est pas des plus faciles à admettre, tout spécialement parceque cela défie les managers. Vos écrits sont très critiques, ce qui vous distancie de ceux du monde académique.
David Maister : Eh bien vous citez en fait deux aspects qui sont vraiment séparés. L’un d’eux est que, déjà je ne suis pas sûr d’avoir l’esprit plus ouvert que celui de bien d’autres mais que depuis que je ne suis plus associé à l’université, j’ai plus de liberté pour choisir mon propre style. Par exemple je ne suis pas tenu d’atteindre les standards académiques. Je peux écrire maintenant dans des magazines du commerce sans avoir à faire apparaitre scientifiquement des résultats de recherches bardés de centaines de références de bas de page, et ça, pouvoir faire cela, c’est une sacrée liberté. Et si je devais retenir une des raisons pour lesquelles j’ai quitté l’environnement universitaire, et là mes mentors me faisaient bien remarquer que j’écrivais pour des magazines du commerce, ce serait cet intérêt pour la pratique. Mes mentors me disaient : « David, vous êtes à l’université, si vous voulez réussir alors vous devez écrire des articles de manière plus scolaire ». Bien souvent les gens à l’intérieur du système universitaire sont plus contraints car il leur est demandé d’être académique.
Le deuxième aspect est l’opinion suivante que j’ai de la raison pour laquelle on parle de Business Schools et non de Management Schools. Il y a des milliers de kilomètres entre en savoir beaucoup sur
sur le Business et en connaître un peu en Management. Et je peux le dire à partir de ma propre expérience directe des choses. J’ai en effet eu tous les diplômes que l’univers puisse offrir, un Batchelor’s, des Masters, un Doctorat, et j’ai été professeur en Business School pendant 10 ans. Et là, quand j’ai eu fini tout cela et que je suis parti pour devenir consultant, j’ai fait pour la première fois une découverte qui est que le monde est fait de gens. Que les vrais problèmes relatifs à faire en sorte que les choses se fassent n’étaient pas liés à des éléments de capacité intellectuelle, que ce n’était pas seulement le savoir, mais seulement mes compétences relationnelles. C’était des choses du genre : «pouvez-vous regarder un client dans les yeux et obtenir de lui toute sa confiance ?», et c’est cela qui vous permettrait de décrocher le marché. Et là force est de constater que dans les Business Schools, on vous parle de marketing, et les professeurs qui sont des professeurs universitaires sont très très bon à ce qu’ils font, mais ce qu’ils font reste intellectuel. Ce sont des gens de l’analytique, ils font de fabuleuses analyses du Business, et pour beaucoup de mega-sociétés de conseil c’est exactement ce qu’ils vendent à leurs clients, de fabuleuses analyses du Business.
Mais ce qui m’a vraiment intéressé ce fût de réaliser que l’analyse ne vous amène que jusqu’à un certain point, les véritables Challenges consistant à piloter avec succès une affaire, tout particulièrement une affaire de conseil, sont du genre : « Pouvez-vous obtenir que le client vous croit ?», « Pouvez-vous rencontrer une personne particulièrement talentueuse et lui demander de collaborer avec les autres ? » afin que l’entreprise soit une firme d’un seul morceau et non juste une collection de “Prima donnas”.
Etre un Manager dans les faits n’a rien à voir avec le quotient intellectuel, l’intelligence ou la rationalité, et ceci est une déclaration très forte – aussi pardonnez-moi si je la répète : « Etre un bon manager n’a rien à voir avec le QI, l’intelligence ou la rationalité ». C’est lié à 100% à votre capacité à travailler avec des gens brillants et obtenir d’eux qu’ils collaborent et acceptent ce que vous leur renvoyez, et cette capacité franchement me fascine !
Donc obtenir des gens qu’ils collaborent et fassent en sorte que les choses se réalisent. Et ceci est une véritable fascination pour vous… Ce qui m’amène à notre question suivante qui est liée à votre nouveau livre “Strategy and the Fat Smokers”, la stratégie et les gros fumeurs. Vous êtes un ancien fumeur, aussi vous savez de quoi vous parlez, et selon votre nouvel ouvrage nous échouerions tous lorsque nous en venons à devoir passer à l’action, un peu comme les gros fumeurs échouent dans leurs tentatives d’arrêter de fumer. Est-ce bien là le message que le livre et son titre essaient de nous faire passer?
David Maister : Mon argument est que dans la vie privée aussi bien que dans la vie professionnelle, nous sommes tous orientés vers le court terme, et se débrouiller dans la vie repose essentiellement dans l’apprentissage de la façon qui permet de surmonter les tentations immédiates et la capacité à rester fidèle aux stratégies que l’on s’est choisies. Je fais souvent la même plaisanterie lorsque je fais une allocution en citant mes neveux et nièces qui viennet me voir et me dissent : « Oncle David, nous savons que vous avez été professeur à l’université, comment faut-il faire pour bien se débrouiller à l’université, quel est le secret » ? Et ma réponse est toujours la même : « Allez en cours, faites votre travail à la maison » ! Ils me disent : « Non, non, non, quel est le secret » ? Et je leur dit : « Il n’y a pas de secret, faites votre travail » ! « Mais Oncle David, vous ne comprenez pas, il y a des réceptions, il y des confrontations sportives, il y a des gens sympa qui veulent sortir jusqu’au bout de la nuit… Nous demandez-vous de différer toute gratification afin d’arriver dans la vie » ? Et ma réponse est : « Je ne ne vous demande rien du tout mais vous, vous me demandez ce qui marche » ! Bon je ne dis qu’ils sont idiots, car c’est bien pareil pour tout le monde. Par exemple, j’ai eu une carrière formidable et bien remplie et elle a été principalement basée sur le fait que si je ne suis pas plus brillant que les autres mais je m’astreints à plus de discipline ! Ainsi pour illustrer cela il se trouve que dans les faits j’ai horreur d’écrire, je déteste ça. Je suis toujours de méchante humeur lorsque je dois écrire. Je tape sur le mobilier… Mais le résultat est là… j’ai écrit 13 livres, et la question reste bien là car j’aurai pu utiliser ce temps à faire autre chose au lieu de sortir un livre tous les deux ans et si j’avais été fixé sur l’instant j’aurai pu dire : « Tient, j’aurai pu m’occuper d’un autre client aujourd’hui, j’aurai pu le facturer ou l’encaisser ». Aussi pour toute semaine donnée la question c’est de savoir si je dois essayer de gagner un peu plus ou si je dois construire mon avenir.
Vous avez écrit quelque part sur votre site web que la première année où l’on vous avait demandé d’écrire votre éditeur vous avait astreint à un papier par mois , ce qui n’est pas rien si j’en juge par la production de mes propres chroniqueurs … Comment ce fait-il que cela soit si difficile de produire quelque chose ?
David Maister : C’est bien là tout mon propos. Et Il n’y a pas là de bien grand secret ! Si vous souhaiter recevoir un bénéfice en retour dans la vie faites votre travail et investissez dans votre future. Si vous voulez aller de l’avant, si ce que désirez réclame des diplômes, reportez le moment d’avoir un salaire et allez chercher ces diplômes. Si vous n’en avez pas besoin, faites autre chose. Je que je veux dire c’est que : « bien sûr, je comprends que cela puisse heurter ». Décaler une gratification à court terme est très frustrante, dans le travail et la vie personnelle si j’en juge par la mienne.
Pourquoi cela est-il si difficile de se tenir aux decisions que l’on a prises ? De maintenir les stratégies que l’on s’est proposé de déployer ? Pouquoi cela est-il si difficile ?
David Maister : C’est difficile parce que la vie est pleine de tentations quotidiennes. Tous les jours quelqu’un va vous dire « vous reprendre bien une seconde part de désert ? » ou encore « un autre verre ?» Et ce que j’ai appris c’est que vous n’irez de l’avant que si vous avez une détermination quasi religieuse qui vous dicte d’aller « là où vous voulez aller ». Que la différence réelle entre les gens qu’il m’a été donné de rencontrer aux cours des ans et le quidam que l’on rencontre tous les jours, elle n’est pas dans les capacités, on trouve des gens brillants partout, mais dans la détermination et c’est ce qui fait la différence entre les films. Il y a des gens qui ont une force d’exécution et d’autre qui n’en ont tout simplement pas. Et soit dit en passant ceci pourrait passer pour un résultat de recherche moderne car il y bon nombre de gens qu’aujourd’hui que l’on surclasse en les qualifiant de génies alors qu’il n’en sont pas mais ont tout simplement 10 000 heures d’entrainement. Vous savez, Tiger Woods pratique beaucoup plus que le joueur de golf lambda. Tout est dans cette détermination et cette force d’exécution, et là je pense souvent que les gens se figurent que j’ai tors, ou alors je me trompe, mais j’essaie d’être témoin que le que le véritable secret n’est pas dans le talent mais dans la « détermination et la force d’exécution ». Et là, pas mal de choses ont à voir avec la façon dont vous avez été élevé, et avec vos parents.
Détermination donc et refus des tentations, ce qui nous conduit naturellement à analyser maintenant le cas des consultants. En 2001 après l’affaire Eron / Andersen vous avez écrit des propos assez durs envers eux. Vous disiez à l’époque qu’il existait de nombreuses tentations pour les consultants et les auditeurs à recherché avant tout les rétributions…
David Maister : Eh bien permettez-moi d’être très vigilent sur ce point car comme vous le savez parfois les journalistes aiment à rendre plus dramatiques les propos que vous avez tenu dans les faits. Ainsi j’ai défendu ce qui m’a semblé être une position mesurée qui consiste à dire que « les consultants – comme toute autre activité – dès qu’ils ont entrevu l’opportunité de faire de l’argent, eh bien, ils vont vers cette opportunité » ce qui ne m’a pas fait dire qu’ils étaient « plus ou moins corrompus que d’autres business », mais ce qui signifie que lorsqu’on a la possibilité de faire cette part du travail et que l’on ne ralenti pas pour se poser la question : « est-ce que cela est bon pour mon client ?», cela signifie que « puisque mon client le veut, je vais le faire », un peu comme pour certains docteurs, « quelqu’un vient me demander de la chirurgie esthétique, bon s’ils paient je ferai cette chirurgie esthétique ». La question est donc la suivante: « Est-ce que le docteur a la responsabilité de parfois dire à son patient : non vous ne devriez pas désirer cela, vous ne devriez pas me payer pour cela » comme de manière similaire « est-ce un juriste a cette responsabilité de dire : non vous devriez pas revendiquer cela »… et la question est donc : « Devons-nous, en tant que consultants, parfois avoir la responsabilité de dire à nos clients, vous savez, vous ne devriez vraiment pas me payer pour faire cela, c’est dans votre cas une très mauvaise idée » et tout ce que je puis rapporter c’est que, oui, certains consultants vont dans ce sens. Il y a quelques consultants et sociétés de conseil très honorables, mais cela leur demande une telle discipline.
Cela signifie-t-il que ce qui est difficile c’est non seulement de « faire » mais de le faire de manière morale?
David Maister : Ce que je voudrai faire remarquer c’est que ce n’est pas seulement lié à la morale. C’est dans les faits une coïncidence merveilleuse que de constater que si vous faite ce qui est bien vous générez plus d’argent, et [sur ce point ] vous pourrez utiliser tous les arguments que vous voudrez. Si vous êtes réputé pour être quelqu’un qui fait les choses justes parce qu’elles lui permettent d’empocher les projets, ce ne sera pas très bénéfique pour les clients au bout du compte. Et les gens finiront par se rendre compte que vous n’êtes là que pour vous-même et dans la suite vous n’aurez que peu de projets récurrents, et vous ne bénéficiez pas d’autant de référencements que certains. Mais si vous avez la réputation que lorsque quelqu’un vous appelle vous faites toujours ce qui va bien, que vous savez dire non au besoin, alors il apparaitra que là, cette approche devrait vous rapporter pas mal d’activité. C’est presqu’un paradoxe, presqu’un oxymore : « Si vous ne placez pas l’argent en premier lieu vous deviendrez riche, mais si vous êtes le type d’homme ou de femme qui place l’argent en premier vous ferez moins d’argent ». Les gens limitent la confiance qu’ils vous donnent si vous placez l’argent en premier.
Ce qui très clairement nous amène à notre question suivante, presque la dernière, laquelle concerne ce qui pourrait être votre conseil, vos conseils, vers les managers, les consultants et les sociétés de conseil en ces temps difficiles, certainement les plus durs que le mode du management ait eu à vivre depuis la fondation de l’AMCF à la veille de la grande crise de 1929 ?
David Maister : Eh bien je n’ai pas de conseils pour les politiques, je ne suis pas un macro-économiste et je ne suis pas un politicien. Si je comprends bien la finance, ce qui serait étonnant, je pense qu’il y a probablement seulement trois personnes dans le monde qui comprennent pourquoi on est dans ce bazar, et je ne suis pas sûr qu’elles soient déjà dans ce gouvernement. J’ai toutefois un conseil pour les managers au cours de cette crise et qui est le suivant : « Si vous pensez que vous allez vous en tirer, alors vous y arriver, mais vous ne vous en sortirez, si vous avez des employés – vos troupes, qui vous restent loyales – que parce qu’elles vous conservent leur confiance et pensent que vous avez pareillement gardé la foi en elles ». Mais vous ne pouvez pas jouer sur les deux tableaux. Si alors que les temps sont durs nous faisons des coupes sombres sur la formation, nous virons 20% des gens, nous réduisons les salaires et, lorsque les temps se font plus cléments, nous essayons de recruter plus que notre soul de ces gens parmi les plus brillants, les gens n’auront plus aucune confiance. Vous ne pouvez pas être convainquant si vous traitez bien les gens uniquement lorsque les temps sont cléments. Je ne voudrais surtout pas faire preuve d’angélisme, c’est juste un constat qui me fascine, mais le mouvement est assez difficile a obtenir et peut être perdu en un mois et cela est aussi vrai avec vos clients qu’avec vos employés ou vos collègues. Et j’ai appris qu’il n’y a rien qui soit aussi profitable que « la confiance des gens ». C’est étonnant dès lors la quantité d’opportunités que la vie vous réserve. Les gens diront : « regarder, voila mes affaires, je souhaiterai que vous vous en occupiez, ou encore j’ai confiance en vous en tant que manager, oui je souhaite que nous traversions cette mauvaise passe ensemble ». Et je suis convaincu comme jamais au par avant que la plus importante question que vous puissiez poser est « Est-ce que les gens me croient ?» Mais la , je ne pense pas que vous puissiez donner la réponse vous-même, parce que comme je le dit dans chaque formation ce que vous pensez de vous-même est un avis déformé. Le véritable test c’est de demander à vos collègues et à vos juniors. Vous trouverez bien quelque façon de savoir si les gens vous croient, et voila bien une question terrifiante, parce qu’il peut y avoir pleins de gens qui vous admirent, qui pensent que vous êtes génial, mais qui en fait n’ont pas confiance en vous ! Ils pensent que vous êtes dans pris dans un jeu qui ne regarde que vous. Et s’ils pensent que vous jouez solo vous avez peu de chance d’en retirer la moindre opportunité. Et votre activité n’en retirera pas plus.
Ainsi la confiance autant que la croyance se tiendraient au cœur même de l’activité de conseil ?
David Maister : On se doit d'apprendre ce qu’est la confiance, on doit apprendre comment l’enseigner aux autres, on doit apprendre à l’enseigner à ses enfants. Si vous souhaitez réellement faire en sorte que vos enfants s’en sortent dans la vie vous devez leur apprendre à développer leurs savoir-faire amicaux, et l’on doit vraiment enseigner à nos enfants ces choses là. Et il n’y a rien de mieux que vous puissiez faire pour vos enfants que de leur apprendre à devenir des individus crédibles afin qu’ils puissent réussir dans la vie. Je pense que la plupart des parents essaient de faire cela mais je ne suis pas sûre que nous le fassions avec nos collègues et nos employés.
Quels pourrait-être votre dernier mot pour nos lecteurs ?
David Maister : Eh bien j’aimerais le formuler de la manière suivante, à savoir : «la bonne fortune m’a comblé car peu de gens ont écrit sur le sujet des sociétés de services professionnels, et donc j’ai été un homme assez chanceux, même s’il y a bien une ou deux autres personnes qui ont écrit des livres [là dessus], mais croyez-moi j’aimerai que plus de “pratiquants” – des gens donc qui ont eu cette difficile tâche de piloter des firmes professionnelles – viennent dire aux autres comment ils s’y sont pris ! Car c’est une chose que d’être un observateur comme moi et d’essayer de rechercher ce qui est vrai, mais il n’y a rien de plus fort que de l’obtenir de la bouche des chevaux… Ainsi j’espère qu’un peu plus de ces leaders viendront nous dire comment ils ont fait » !
Propos recueillis par Bertrand Villeret
Rédacteur en chef, ConsultingNewsLine
David Maister, comment pourrions-nous vous présenter à nos lecteur français et européens? Qui est David Maister ?
David Maister : Au cours de ces 25 à 30 dernières années j’ai été un consultant en management et un auteur se concentrant exclusivement sur les sociétés de services et j’ai ainsi écrit de manière extensive sur l’expertise comptable, les cabinets juridiques, les sociétés de conseil, les bureaux d’études, beaucoup sur les agences de marketing, de communication, les agents d’affaires ou encore les agences de pub’ ou de relations publiques, etc, et mon discours a toujours été de dire que ces activités professionnelles ont beaucoup de choses en commun et peuvent apprendre les unes des autres. Elles ne sont pas comme les activités industrielles, parce que leurs actifs sont des personnes et non des machines, mais leurs divers personnels partagent des caractéristiques communes comme celles d’être très intelligents et très autonomes, aussi les challenges relatifs au pilotage de ces entreprises professionnelles sont très « similaires ». Et, du fait de ma formation, j’ai eu la chance d’avoir une activité globalisée. C’est ainsi que j’ai travaillé pour 40% de mon temps en Amérique du Nord, 40% en Europe et 20% dans le reste du monde. Mes ouvrages ont été traduits en 14 langues, sauf en Français. Il y a bien eu une traduction française de mon premier ouvrage qui a été épuisée dans sa première année et jamais été rééditée depuis. C’est ainsi que je ne suis pas connu en France. Depuis cette année je suis en retraite et d’autres que moi pourraient bien investir ce domaine du conseil auprès des sociétés de services professionnels, du « Conseil aux consultants ». Ainsi le terrain est ouvert aux autres.
David, vous avez enseigné à Hervard il y a 25 ans. Comment se peut-il que vous ayez eû un tel succès alors même que vous présentiez une large ouverture d’esprit ? Parceque ce que vous écrivez n’est pas des plus faciles à admettre, tout spécialement parceque cela défie les managers. Vos écrits sont très critiques, ce qui vous distancie de ceux du monde académique.
David Maister : Eh bien vous citez en fait deux aspects qui sont vraiment séparés. L’un d’eux est que, déjà je ne suis pas sûr d’avoir l’esprit plus ouvert que celui de bien d’autres mais que depuis que je ne suis plus associé à l’université, j’ai plus de liberté pour choisir mon propre style. Par exemple je ne suis pas tenu d’atteindre les standards académiques. Je peux écrire maintenant dans des magazines du commerce sans avoir à faire apparaitre scientifiquement des résultats de recherches bardés de centaines de références de bas de page, et ça, pouvoir faire cela, c’est une sacrée liberté. Et si je devais retenir une des raisons pour lesquelles j’ai quitté l’environnement universitaire, et là mes mentors me faisaient bien remarquer que j’écrivais pour des magazines du commerce, ce serait cet intérêt pour la pratique. Mes mentors me disaient : « David, vous êtes à l’université, si vous voulez réussir alors vous devez écrire des articles de manière plus scolaire ». Bien souvent les gens à l’intérieur du système universitaire sont plus contraints car il leur est demandé d’être académique.
Le deuxième aspect est l’opinion suivante que j’ai de la raison pour laquelle on parle de Business Schools et non de Management Schools. Il y a des milliers de kilomètres entre en savoir beaucoup sur
sur le Business et en connaître un peu en Management. Et je peux le dire à partir de ma propre expérience directe des choses. J’ai en effet eu tous les diplômes que l’univers puisse offrir, un Batchelor’s, des Masters, un Doctorat, et j’ai été professeur en Business School pendant 10 ans. Et là, quand j’ai eu fini tout cela et que je suis parti pour devenir consultant, j’ai fait pour la première fois une découverte qui est que le monde est fait de gens. Que les vrais problèmes relatifs à faire en sorte que les choses se fassent n’étaient pas liés à des éléments de capacité intellectuelle, que ce n’était pas seulement le savoir, mais seulement mes compétences relationnelles. C’était des choses du genre : «pouvez-vous regarder un client dans les yeux et obtenir de lui toute sa confiance ?», et c’est cela qui vous permettrait de décrocher le marché. Et là force est de constater que dans les Business Schools, on vous parle de marketing, et les professeurs qui sont des professeurs universitaires sont très très bon à ce qu’ils font, mais ce qu’ils font reste intellectuel. Ce sont des gens de l’analytique, ils font de fabuleuses analyses du Business, et pour beaucoup de mega-sociétés de conseil c’est exactement ce qu’ils vendent à leurs clients, de fabuleuses analyses du Business.
Mais ce qui m’a vraiment intéressé ce fût de réaliser que l’analyse ne vous amène que jusqu’à un certain point, les véritables Challenges consistant à piloter avec succès une affaire, tout particulièrement une affaire de conseil, sont du genre : « Pouvez-vous obtenir que le client vous croit ?», « Pouvez-vous rencontrer une personne particulièrement talentueuse et lui demander de collaborer avec les autres ? » afin que l’entreprise soit une firme d’un seul morceau et non juste une collection de “Prima donnas”.
Etre un Manager dans les faits n’a rien à voir avec le quotient intellectuel, l’intelligence ou la rationalité, et ceci est une déclaration très forte – aussi pardonnez-moi si je la répète : « Etre un bon manager n’a rien à voir avec le QI, l’intelligence ou la rationalité ». C’est lié à 100% à votre capacité à travailler avec des gens brillants et obtenir d’eux qu’ils collaborent et acceptent ce que vous leur renvoyez, et cette capacité franchement me fascine !
Donc obtenir des gens qu’ils collaborent et fassent en sorte que les choses se réalisent. Et ceci est une véritable fascination pour vous… Ce qui m’amène à notre question suivante qui est liée à votre nouveau livre “Strategy and the Fat Smokers”, la stratégie et les gros fumeurs. Vous êtes un ancien fumeur, aussi vous savez de quoi vous parlez, et selon votre nouvel ouvrage nous échouerions tous lorsque nous en venons à devoir passer à l’action, un peu comme les gros fumeurs échouent dans leurs tentatives d’arrêter de fumer. Est-ce bien là le message que le livre et son titre essaient de nous faire passer?
David Maister : Mon argument est que dans la vie privée aussi bien que dans la vie professionnelle, nous sommes tous orientés vers le court terme, et se débrouiller dans la vie repose essentiellement dans l’apprentissage de la façon qui permet de surmonter les tentations immédiates et la capacité à rester fidèle aux stratégies que l’on s’est choisies. Je fais souvent la même plaisanterie lorsque je fais une allocution en citant mes neveux et nièces qui viennet me voir et me dissent : « Oncle David, nous savons que vous avez été professeur à l’université, comment faut-il faire pour bien se débrouiller à l’université, quel est le secret » ? Et ma réponse est toujours la même : « Allez en cours, faites votre travail à la maison » ! Ils me disent : « Non, non, non, quel est le secret » ? Et je leur dit : « Il n’y a pas de secret, faites votre travail » ! « Mais Oncle David, vous ne comprenez pas, il y a des réceptions, il y des confrontations sportives, il y a des gens sympa qui veulent sortir jusqu’au bout de la nuit… Nous demandez-vous de différer toute gratification afin d’arriver dans la vie » ? Et ma réponse est : « Je ne ne vous demande rien du tout mais vous, vous me demandez ce qui marche » ! Bon je ne dis qu’ils sont idiots, car c’est bien pareil pour tout le monde. Par exemple, j’ai eu une carrière formidable et bien remplie et elle a été principalement basée sur le fait que si je ne suis pas plus brillant que les autres mais je m’astreints à plus de discipline ! Ainsi pour illustrer cela il se trouve que dans les faits j’ai horreur d’écrire, je déteste ça. Je suis toujours de méchante humeur lorsque je dois écrire. Je tape sur le mobilier… Mais le résultat est là… j’ai écrit 13 livres, et la question reste bien là car j’aurai pu utiliser ce temps à faire autre chose au lieu de sortir un livre tous les deux ans et si j’avais été fixé sur l’instant j’aurai pu dire : « Tient, j’aurai pu m’occuper d’un autre client aujourd’hui, j’aurai pu le facturer ou l’encaisser ». Aussi pour toute semaine donnée la question c’est de savoir si je dois essayer de gagner un peu plus ou si je dois construire mon avenir.
Vous avez écrit quelque part sur votre site web que la première année où l’on vous avait demandé d’écrire votre éditeur vous avait astreint à un papier par mois , ce qui n’est pas rien si j’en juge par la production de mes propres chroniqueurs … Comment ce fait-il que cela soit si difficile de produire quelque chose ?
David Maister : C’est bien là tout mon propos. Et Il n’y a pas là de bien grand secret ! Si vous souhaiter recevoir un bénéfice en retour dans la vie faites votre travail et investissez dans votre future. Si vous voulez aller de l’avant, si ce que désirez réclame des diplômes, reportez le moment d’avoir un salaire et allez chercher ces diplômes. Si vous n’en avez pas besoin, faites autre chose. Je que je veux dire c’est que : « bien sûr, je comprends que cela puisse heurter ». Décaler une gratification à court terme est très frustrante, dans le travail et la vie personnelle si j’en juge par la mienne.
Pourquoi cela est-il si difficile de se tenir aux decisions que l’on a prises ? De maintenir les stratégies que l’on s’est proposé de déployer ? Pouquoi cela est-il si difficile ?
David Maister : C’est difficile parce que la vie est pleine de tentations quotidiennes. Tous les jours quelqu’un va vous dire « vous reprendre bien une seconde part de désert ? » ou encore « un autre verre ?» Et ce que j’ai appris c’est que vous n’irez de l’avant que si vous avez une détermination quasi religieuse qui vous dicte d’aller « là où vous voulez aller ». Que la différence réelle entre les gens qu’il m’a été donné de rencontrer aux cours des ans et le quidam que l’on rencontre tous les jours, elle n’est pas dans les capacités, on trouve des gens brillants partout, mais dans la détermination et c’est ce qui fait la différence entre les films. Il y a des gens qui ont une force d’exécution et d’autre qui n’en ont tout simplement pas. Et soit dit en passant ceci pourrait passer pour un résultat de recherche moderne car il y bon nombre de gens qu’aujourd’hui que l’on surclasse en les qualifiant de génies alors qu’il n’en sont pas mais ont tout simplement 10 000 heures d’entrainement. Vous savez, Tiger Woods pratique beaucoup plus que le joueur de golf lambda. Tout est dans cette détermination et cette force d’exécution, et là je pense souvent que les gens se figurent que j’ai tors, ou alors je me trompe, mais j’essaie d’être témoin que le que le véritable secret n’est pas dans le talent mais dans la « détermination et la force d’exécution ». Et là, pas mal de choses ont à voir avec la façon dont vous avez été élevé, et avec vos parents.
Détermination donc et refus des tentations, ce qui nous conduit naturellement à analyser maintenant le cas des consultants. En 2001 après l’affaire Eron / Andersen vous avez écrit des propos assez durs envers eux. Vous disiez à l’époque qu’il existait de nombreuses tentations pour les consultants et les auditeurs à recherché avant tout les rétributions…
David Maister : Eh bien permettez-moi d’être très vigilent sur ce point car comme vous le savez parfois les journalistes aiment à rendre plus dramatiques les propos que vous avez tenu dans les faits. Ainsi j’ai défendu ce qui m’a semblé être une position mesurée qui consiste à dire que « les consultants – comme toute autre activité – dès qu’ils ont entrevu l’opportunité de faire de l’argent, eh bien, ils vont vers cette opportunité » ce qui ne m’a pas fait dire qu’ils étaient « plus ou moins corrompus que d’autres business », mais ce qui signifie que lorsqu’on a la possibilité de faire cette part du travail et que l’on ne ralenti pas pour se poser la question : « est-ce que cela est bon pour mon client ?», cela signifie que « puisque mon client le veut, je vais le faire », un peu comme pour certains docteurs, « quelqu’un vient me demander de la chirurgie esthétique, bon s’ils paient je ferai cette chirurgie esthétique ». La question est donc la suivante: « Est-ce que le docteur a la responsabilité de parfois dire à son patient : non vous ne devriez pas désirer cela, vous ne devriez pas me payer pour cela » comme de manière similaire « est-ce un juriste a cette responsabilité de dire : non vous devriez pas revendiquer cela »… et la question est donc : « Devons-nous, en tant que consultants, parfois avoir la responsabilité de dire à nos clients, vous savez, vous ne devriez vraiment pas me payer pour faire cela, c’est dans votre cas une très mauvaise idée » et tout ce que je puis rapporter c’est que, oui, certains consultants vont dans ce sens. Il y a quelques consultants et sociétés de conseil très honorables, mais cela leur demande une telle discipline.
Cela signifie-t-il que ce qui est difficile c’est non seulement de « faire » mais de le faire de manière morale?
David Maister : Ce que je voudrai faire remarquer c’est que ce n’est pas seulement lié à la morale. C’est dans les faits une coïncidence merveilleuse que de constater que si vous faite ce qui est bien vous générez plus d’argent, et [sur ce point ] vous pourrez utiliser tous les arguments que vous voudrez. Si vous êtes réputé pour être quelqu’un qui fait les choses justes parce qu’elles lui permettent d’empocher les projets, ce ne sera pas très bénéfique pour les clients au bout du compte. Et les gens finiront par se rendre compte que vous n’êtes là que pour vous-même et dans la suite vous n’aurez que peu de projets récurrents, et vous ne bénéficiez pas d’autant de référencements que certains. Mais si vous avez la réputation que lorsque quelqu’un vous appelle vous faites toujours ce qui va bien, que vous savez dire non au besoin, alors il apparaitra que là, cette approche devrait vous rapporter pas mal d’activité. C’est presqu’un paradoxe, presqu’un oxymore : « Si vous ne placez pas l’argent en premier lieu vous deviendrez riche, mais si vous êtes le type d’homme ou de femme qui place l’argent en premier vous ferez moins d’argent ». Les gens limitent la confiance qu’ils vous donnent si vous placez l’argent en premier.
Ce qui très clairement nous amène à notre question suivante, presque la dernière, laquelle concerne ce qui pourrait être votre conseil, vos conseils, vers les managers, les consultants et les sociétés de conseil en ces temps difficiles, certainement les plus durs que le mode du management ait eu à vivre depuis la fondation de l’AMCF à la veille de la grande crise de 1929 ?
David Maister : Eh bien je n’ai pas de conseils pour les politiques, je ne suis pas un macro-économiste et je ne suis pas un politicien. Si je comprends bien la finance, ce qui serait étonnant, je pense qu’il y a probablement seulement trois personnes dans le monde qui comprennent pourquoi on est dans ce bazar, et je ne suis pas sûr qu’elles soient déjà dans ce gouvernement. J’ai toutefois un conseil pour les managers au cours de cette crise et qui est le suivant : « Si vous pensez que vous allez vous en tirer, alors vous y arriver, mais vous ne vous en sortirez, si vous avez des employés – vos troupes, qui vous restent loyales – que parce qu’elles vous conservent leur confiance et pensent que vous avez pareillement gardé la foi en elles ». Mais vous ne pouvez pas jouer sur les deux tableaux. Si alors que les temps sont durs nous faisons des coupes sombres sur la formation, nous virons 20% des gens, nous réduisons les salaires et, lorsque les temps se font plus cléments, nous essayons de recruter plus que notre soul de ces gens parmi les plus brillants, les gens n’auront plus aucune confiance. Vous ne pouvez pas être convainquant si vous traitez bien les gens uniquement lorsque les temps sont cléments. Je ne voudrais surtout pas faire preuve d’angélisme, c’est juste un constat qui me fascine, mais le mouvement est assez difficile a obtenir et peut être perdu en un mois et cela est aussi vrai avec vos clients qu’avec vos employés ou vos collègues. Et j’ai appris qu’il n’y a rien qui soit aussi profitable que « la confiance des gens ». C’est étonnant dès lors la quantité d’opportunités que la vie vous réserve. Les gens diront : « regarder, voila mes affaires, je souhaiterai que vous vous en occupiez, ou encore j’ai confiance en vous en tant que manager, oui je souhaite que nous traversions cette mauvaise passe ensemble ». Et je suis convaincu comme jamais au par avant que la plus importante question que vous puissiez poser est « Est-ce que les gens me croient ?» Mais la , je ne pense pas que vous puissiez donner la réponse vous-même, parce que comme je le dit dans chaque formation ce que vous pensez de vous-même est un avis déformé. Le véritable test c’est de demander à vos collègues et à vos juniors. Vous trouverez bien quelque façon de savoir si les gens vous croient, et voila bien une question terrifiante, parce qu’il peut y avoir pleins de gens qui vous admirent, qui pensent que vous êtes génial, mais qui en fait n’ont pas confiance en vous ! Ils pensent que vous êtes dans pris dans un jeu qui ne regarde que vous. Et s’ils pensent que vous jouez solo vous avez peu de chance d’en retirer la moindre opportunité. Et votre activité n’en retirera pas plus.
Ainsi la confiance autant que la croyance se tiendraient au cœur même de l’activité de conseil ?
David Maister : On se doit d'apprendre ce qu’est la confiance, on doit apprendre comment l’enseigner aux autres, on doit apprendre à l’enseigner à ses enfants. Si vous souhaitez réellement faire en sorte que vos enfants s’en sortent dans la vie vous devez leur apprendre à développer leurs savoir-faire amicaux, et l’on doit vraiment enseigner à nos enfants ces choses là. Et il n’y a rien de mieux que vous puissiez faire pour vos enfants que de leur apprendre à devenir des individus crédibles afin qu’ils puissent réussir dans la vie. Je pense que la plupart des parents essaient de faire cela mais je ne suis pas sûre que nous le fassions avec nos collègues et nos employés.
Quels pourrait-être votre dernier mot pour nos lecteurs ?
David Maister : Eh bien j’aimerais le formuler de la manière suivante, à savoir : «la bonne fortune m’a comblé car peu de gens ont écrit sur le sujet des sociétés de services professionnels, et donc j’ai été un homme assez chanceux, même s’il y a bien une ou deux autres personnes qui ont écrit des livres [là dessus], mais croyez-moi j’aimerai que plus de “pratiquants” – des gens donc qui ont eu cette difficile tâche de piloter des firmes professionnelles – viennent dire aux autres comment ils s’y sont pris ! Car c’est une chose que d’être un observateur comme moi et d’essayer de rechercher ce qui est vrai, mais il n’y a rien de plus fort que de l’obtenir de la bouche des chevaux… Ainsi j’espère qu’un peu plus de ces leaders viendront nous dire comment ils ont fait » !
Propos recueillis par Bertrand Villeret
Rédacteur en chef, ConsultingNewsLine
Bertrand Villeret et David Maister lors de l'AMCF annual meeting 2009 dans les salons du Hilton de New York. Copyright B.Villeret, Quantorg 2009
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