Le point
28 janvier 2010
Le Point sur Bernard Krief Consulting
Interview : Louis Petiet
Président de Krief Group
« Notre schéma est distinct de ce que les autres font. Ils ont bien souvent industrialisé des services. Nous, nous cherchons à aider à tertiariser de l’industrie »
Il fut un temps où les consultants se contentaient de conseiller… Après la crise de 2002 est apparu le « conseil opérationnel », pour lequel « la main à la pâte » était devenue de rigueur. Avec le cabinet Bernard Krief Consulting qui rachète aujourd’hui les entreprises dont il est conseil, il semble que l’on ait franchi une étape supplémentaire : Cap 24, Soho, DMC, Ernault, Isotherma ou encore Heuliez, ces deux dernières sociétés ayant fait l’objet d’une mention dans ConsultingNewsLine, la liste des entreprises reprises par le cabinet est longue. La présentation à la presse du projet d’introduction en Bourse du holding Krief Group à l’Automobile Club de France était l’occasion pour nous d’interviewer Louis Petiet, Président de Krief Group
Louis Petiet, vous êtes le Président de Bernard Krief Consulting et à ce titre le « Grand Timonier » de toutes ces reprises auxquelles on assiste depuis quelques temps. Combien d’entreprises ont-elles été rachetées jusqu’à présent par votre cabinet ?
Louis Petiet : En tout nous avons 35 sociétés et nous en avons repris 19 en 2 ans !
Vous nous avez indiqué au cours de votre présentation à l’Automobile Club de France que Bernard Krief Consulting venait de fêter ses 50 ans. Comment situe-t-on l’activité de reprise d’entreprises dans l’histoire et dans l’offre du cabinet ?
Louis Petiet : L’entreprise est ancienne. Le Consuting a 50 ans puisque Monsieur Bernard Krief a fondé cette société en 1959. Mais nos activités industrielles sont encore plus anciennes. Par exemple DMC qui a été créé en 1746 a 264 ans et nous sommes dans l’automobile depuis un siècle puisque Charles Petiet a créé Aries et l’usine de Villeneuve la Garenne en 1903 - le Lycée professionnel [du lieu] portant toujours son nom aujourd’hui. Notre métier d’origine c’est le Consulting avec un seul métier qui est le Business Development, soit encore "aider les entreprise à se développer" - cela pour la partie en amont, donc conseil en développement d’entreprise. En aval [on trouve] le Marketing opérationnel et la Communication. Notre métier d’origine c’est donc bien le Consulting, notamment auprès de groupes qui ont du mal à se développer ou à trouver des investisseurs. Depuis 5 ans, on a développé un Core Business industriel en reprenant des activités pour lesquelles le client ne trouvait pas de repreneur, et à force de ne pas trouver de repreneur on s’est dit « pourquoi ne pas les reprendre nous mêmes » puisqu’on pensait que les savoir-faire de ces entreprises étaient bons, que la valeur ajoutée était importante et que d’autre part le Made in France plait dans le monde entier.
Donc une offre de reprise récente, laquelle appelle certainement à devoir fixer des critères particuliers pour agir ?
Louis Petiet : Alors là, 3 conditions : 1ère condition s’organiser de manière Low Cost , donc écraser les charges fixes ; 2ème condition se concentrer sur des activités à très forte valeur ajoutée et 3ème condition être "mondialisable"… nous sommes aujourd’hui dans un village planétaire.
Peut-on parler d’une pratique nouvelle de conseil ?
Louis Petiet : D’une manière générale nous sommes dans un nouveau siècle et dans un nouveau millénaire et les modes d’organisation industrielle ont radicalement changé. Depuis deux siècles nous étions organisés en filières : vous étiez le « roi de la godasse, le roi du fil, le roi de je ne sais pas quoi » … et pour ceux qui étaient comme cela, il suffisait qu’il y ait une petite vaguelette de conjoncture pour qu’ils rentrent directement dans le mur ! Aujourd’hui les grands groupes sont organisés en "chaîne de valeur ". Une chaîne de valeur ce n’est pas vertical mais horizontal et nous allons donc de l’amont -conseil en stratégie, politique de marque, recherche et développement, conception de produits, en Core de Business Made in France - jusqu’à la distribution et au marketing opérationnel…
Peut-on relier ces activités à une méthodologie qui serait propre au cabinet, ce que la presse grand public aimerait appeler la "Méthode Petiet " ?
Louis Petiet : Chaque élément du Puzzle est issu de l’expérience que nous avons acquise dans chacune de nos activités de Consulting. Donc il n’y a pas de " Révolution du Management ", c’est dans les conditions de mise en œuvre : la mondialisation veut dire à la fois s’appuyer sur les pays émergents qui sont les grands marchés sur lesquels nous allons chercher nos partenaires et qui nous apportent à la fois les approvisionnements en matières premières mais également l’argent, qui est une matière première comme une autre. Ensuite, nous " délocalisons à l’envers " la production en Europe pour bénéficier du savoir-faire européen et nous réexportons dans ces pays émergents. On tire toutes les conséquences de la mondialisation. Et la deuxième conséquence de la mondialisation c’est la gestion de l’instant ! Avec la mondialisation il faut courir très vite et nous devons gérer l’instant. Deux managers chez nous, en situation de responsabilité, peuvent prendre n’importe quelle décision à plusieurs conditions : d’abord ne jamais prendre de décision seul, il faut toujours être au moins deux, la deuxième c’est de l’autofinancer, et la troisième - on a l’habitude de dire que c’est de pouvoir la mettre en œuvre dans les 2 heures. Vous pouvez « maturer » des décisions pendant des mois, des années, mais quand vous êtes prêts, c’est à l’instant même que vous devez les mettre en œuvre. Voila pour la méthode.
Les cabinets jusqu’à présent se séparaient en deux catégories : les Généralistes, certains étant devenus de "Grands Intérimaires", vous-même dans votre présentation avez stigmatisé ces gigantesques SSII de l’activité industrielle… et puis les Niche Players où l’on trouvait entre autre les grands de la stratégie. Comment vous situez-vous ? Plutôt comme un Niche Player ou plutôt comme un Généraliste...
Louis Petiet : D’abord les métiers du conseil se sont considérablement élargis puisse qu’on y trouve non seulement des consultants mais les avocats d’affaires, les banques… les ingénieurs, les architectes, tous types de métiers aujourd’hui, l’Etat aussi, qui exercent parfois la fonction de conseil. Donc il y a eu un élargissement considérable de l’assiette de ceux qui aujourd’hui développent du conseil. Et donc notre schéma est distinct de ce que les autres font. Ils ont bien souvent industrialisé des services. Nous, nous cherchons à aider à « tertiariser de l’industrie ». C’est vraiment propre aux métiers traditionnels comme le textile automobile. Et par l’accompagnement, le Coaching, les consultants aident à centrer sur les valeurs ajoutées, c'est-à-dire sur la valorisation du travail ouvrier ou celui des chercheurs : ce que nous vendons, c’est de la valeur ajoutée. C’est un travail de très haute technicité que nous vendons comme les heures d’un consultant international, dans les mêmes conditions. Et nous l’émargeons dans les mêmes conditions. Et nous retirons des boîtes industrielles les actifs que nous faisons gérer par des filiales spécialisées - actifs corporels ou incorporels. Là, l’objectif est clair: dans l’industrie on doit sortir des théories de boîtes de services.
Par retirer les actifs vous entendez qu’il existe un distinguo très clair entre les activités industrielles que vous rachetez puis administrez et l’activité même de conseil. Et cela apparait selon vous dans des comptes de manière séparée.
Louis Petiet : Tout à fait.
Dans la commercialisation du conseil, on ne fait pas beaucoup d’appels sortants. On est en général sollicité par des clients qui appellent. Vous, Bernard Krief Consulting, vous êtes face à des entreprises qui sont pour beaucoup en difficulté. Comment cela se passe-t-il ? Vous allez vers elles ou elles viennent toutes seules ?
Louis Petiet : Alors d’abord je n’ai pas à me plaindre parce que ça nous crée des clients captifs. Et c’est une bonne chose d’intégrer ses propres clients. Au moins on sait que nos préconisations vont être suivies. C’est pas la pire des solutions. Et donc la plupart du temps la prescription se fait par nos propres clients qui nous disent : « tient il y a telle activité en difficulté », eux mêmes ne pouvant pas la reprendre, soit parce qu’ils n’ont pas le droit d’embaucher - un grand groupe du CAC 40 gagne des points en bourse s’il licencie, il peut en perdre s’il embauche, encore pire pour les sociétés en retournement - donc on va nous orienter vers une cible en nous disant : « c’est une très belle activité, on aimerait que vous la regardiez ». Et donc nos grands donneurs d’ordres sont également nos grands prescripteurs dans la reprise des entreprises en difficulté.
Donc vous vous mettez à la place du client qui ne pourrait pas assurer ou assumer une relance…
Louis Petiet : Bien sûr. C’est vrai aussi dans des métiers où pour une question d’image ils ne veulent pas adhérer à une reprise : le désamiantage, la maintenance industrielle… Bon, là, on a des savoir-faire particuliers et on peut aller jusqu’à la maintenance nucléaire, donc des sujets extrêmement sensibles où il faut des personnels très qualifiés et formés.
Alors au niveau international maintenant, peut-on dire que vous êtes présent un petit peu partout où bien au contraire êtes-vous le seul cabinet international « Offshorant » vers la France ?
Louis Petiet : Nous, nous valorisons le Made in France ou le Made in Europe. J’ai 15 usines dans le monde, elles sont toutes en Europe, une en Roumanie et 14 en France! Par contre nous exportons dans le monde entier puisque nous sommes présents dans 140 pays à travers nos produits et qu'entre une commande de n’importe lequel de nos produits et sa livraison de l’autre côté de la Terre, l’enregistrement de la commande, la production du produit, le conditionnement, la réexportation et l’arrivée au client final, nous avons une chaîne globale qui ne doit pas dépasser 4 jours.
Alors ceci nécessite, on l’imagine, d’avoir des spécialistes répartis dans le monde entier, que ce soit pour négocier des approvisionnements, accéder à des réseaux de distribution… La presse grand public a parlé d’un réseau de 1500 consultants activés à la demande… Vous nous confirmez ces chiffres ?
Louis Petiet : On a une « potion magique » qui est nos 3000 consultants dans le monde, un peu plus de 3000 consultants, qui est ce que j’appelle mon " Papy Gang ", c'est-à-dire des gens extraordinairement expérimentés qui ont eu des directions industrielles ou des directions générales en entreprise et qui ont une deuxième vie en accompagnement de leur développement d’activité, et sur ces plus de 3000 qui tous ont travaillé pour nous - c’est un réseau - nous en faisons travailler chaque année entre 600 à 800 sur des contrats à durée déterminée. Des temps très partiels.
Dès lors quel est le nombre de permanents conseil, qu’ils soient de par le monde ou bien en France ?
Louis Petiet : Alors là, nous, nous supprimons tous les Etats Majors ! Nous, audit confondu, c’est 12 personnes, et c’est vrai dans tous nos métiers opérationnels. Chez DMC, Leader mondial du fil, il y avait 70 personnes au siège à Paris près de la gare de Lyon, aujourd’hui il y a 3 personnes dans un Open Space à Illzach, le centre logistique, dans la banlieue de Mulhouse et en supprimant l’Etat Major nous avons divisé le coup de la masse salariale du groupe par 2 ! Ce qui est cher, ce n’est pas le salaire des ouvriers, c’est le salaire des dirigeants.
Ce qui est un point de vue politique… Louis Petiet vous êtes rentré en 1981 chez Bernard Krief et à cette époque se trouvait à la tête de l’activité "Communication " du cabinet Jean-Pierre Raffarin, futur Premier Ministre. Vous le connaissiez depuis Sciences Po je crois. Peut-on resituer son influence ?
Louis Petiet : J’ai été son assistant à Sciences Po et Sup de Co Paris et à la Sorbonne et lorsqu’il est devenu Directeur général de Bernard Krief Communication, une structure nouvelle créée à l’époque, en 1981, j’ai été auprès de lui consultant junior, puis consultant senior, directeur de clientèle et enfin directeur du développement. Et quand quelques années plus tard (1996) Bernard Krief a eu des difficultés, celui-ci m’a appelé pour reprendre son Groupe.
Alors vous devinez certainement pourquoi je vais dans cette direction. D’abord vous êtes un homme politique connu, Maire de Verneuil sur Avre, candidat aux législatives en 2007. Peut-on dire que vous êtes l’homme d’une "ré-industrialisation patriotique" de la France et qu’en cela vous vous opposez à la démarche d’Offshoring impulsée ces 10 dernières années par le conseil anglo-saxon ?
Louis Petiet : Le patriotisme c’est important, on aime notre pays et quand on est en période de crise économique on ne peut pas rester caché "sous le tapi", il faut prendre ses responsabilités. Le Président de la République nous demande d’aider à réindustrialiser la France, il est temps de s’y mettre et donc c’est normal de s’occuper de dossiers industriels. Et tous ensemble avec mes collègues nous avons décidé de franchir le cap de la grande industrie, puisque nous avions déjà repris beaucoup d’entreprises autour de nos métiers de base, quand on s’apercevait qu’on ne trouvait plus d’autres repreneurs pour ces activités.
Ce qui a été le cas pour Heuliez. Vos liens politiques ont-ils aidé au bouclage de tels dossiers - Jean-Pierre Raffarin, que nous avons évoqué, ayant été par le passé le Président de la Région Poitou-Charentes, terre d’élection de l’équipementier automobile cité?
Louis Petiet : Le seul dossier politique que l’on ait eu à traiter c’est le dossier Heuliez, où c’est Jean-Pierre Raffarin qui a sensibilisé Nicolas Sarkozy à l’intérêt de sauver Heuliez, Nicolas Sarkozy qui a pris les engagements en termes notamment de sortie du décret qui autorisait à faire coïncider au capital des entreprises privées et un Conseil régional,
Patrick Devedjian qui a aidé à signer la convention de formation professionnelle, Madame Royal qui depuis l’origine a cru au véhicule électrique - le Conseil Régional Poitou-Charentes est présent à notre capital de la filiale « véhicules électriques » - et a signé les accords de formation professionnelle qui nous ont honorés et qui par ailleurs achète les véhicules [électriques], et enfin Christian Estrosi grâce à qui a pu être signé notre protocole d’actionnaires. Donc les uns et les autres on dit que c’était un accord uni "Droite – Gauche. C’est le seul cas, les autres sont des dossiers industriels classiques où il n’y a pas d’influence politique.
Jean-Pierre Raffarin devenu Premier Ministre a été le grand promoteur des Pôles de Compétitivité et le Président de la République, comme vous l’avez rappelé, a lui-même facilité l'appui des pouvoirs publics, mais peut-on dire que vous avez rendu opérationnelle une certaine philosophie personnelle de cette ré-industrialisation de la France ?
Louis Petiet : Jean-Pierre Raffarin est un homme d’Etat qui connait très bien le monde de l’entreprise et qui comme Premier Ministre a voulu rapprocher ces deux mondes. La compétition est mondiale et le Président de la République Nicolas Sarkozy rappelle qu’il faut s’engager sur la productivité et la compétitivité de notre pays. Pour cela oui, nous nous inscrivons dans cette démarche. Pour ce qui est de la philosophie, nous on pense que ce qui est cher dans l’outil de production ce sont les machines, c’est le capital qui est cher, mais qu’une machine on la mette en Chine ou en Europe, le prix est le même, elle ne coûte pas 1 centime de moins en Chine qu’en Europe et donc on a intérêt à faire appel à des mains d’œuvre européennes qui elles, en terme de savoir-faire ont beaucoup plus de capacité, de qualité, et à machines équivalentes, les produits que l’on sort en Chine et en Europe ne sont pas les mêmes du tout en terme de qualité. Ce qui est cher ce n’est pas le salaire ouvrier. Quand j’achète chez Walor un Tour multibroches pour 1 Million d’Euros, c’est 12 ans du salaire chargé de l’ouvrier qui est derrière. Dans une chaîne de tissu de 70 mètres de long, la machine c’est 120 ans du salaire chargé de l’ouvrier en charge de la chaîne ! Et donc non, ce qui est cher dans ces boîtes c’est le salaire des dirigeants et donc chez nous il n’y a pas de parachutes dorés, il n’y a pas de Stock Options, de bonus de fous, il n’y a pas de salaires de fous et nous laissons l’argent dans les entreprises opérationnelles. Nous ne distribuons pas les résultats pour que ces sociétés aient enfin des fonds propres.
Ce qui veut dire pour vous qu’il n’y aurait pas de fatalité à ces pertes des emplois industriels que l’on constate depuis 10 ans ?
Louis Petiet : Nous on pense qu’on est en train de reconstituer une "relocalisation" de l’activité industrielle en Europe. Et c’est un avantage industriel et compétitif très fort pour l’Europe. Trois critères : Low Cost, valeur ajoutée, activité mondialisable !
Est-ce à dire qu’à chaque fois que les entreprises françaises ont perdu c’est parce qu’elles ne savaient pas développer les Business Model adéquats ?
Louis Petiet : Je suis quelqu’un du Marketing, donc pour moi ce qui compte c’est le marché, le client. Le client a droit d’avoir le meilleur produit possible au prix le plus compétitif. Nous sommes passés d’un Marketing de la demande à un Marketing de l’offre. Et donc c’est l’intelligence, c’est la recherche et développement, c’est le talent qui va créer le produit qui aura le plus grand avantage compétitif. Donc c’est un vrai changement de monde et pour cela il faut courir plus vite que les autres, être plus réactif, avoir plus de recherche et développement, plus de valeur ajoutée et de finition.
Et là, la France aurait des atouts ?
Louis Petiet : Enormément d’atouts. Le ministre saoudien de l’industrie est venu la semaine dernière à Paris. Il est très intéressé à récupérer de l’activité industrielle en Arabie saoudite. Enfin, il y a plus d’atouts à faire travailler des ouvriers français qu’à planter des usines en plein désert !
Louis Petiet, peut-on pour arriver à la conclusion de cet entretien revenir sur l’historique de Bernard Krief et sur la manière dont le cabinet a évolué, car ce point reste mystérieux pour le monde du journalisme qui découvre une entreprise de 50 ans, et le monde du conseil lui-même où la confusion s’est un peu installée entre Bernard Krief Consulting et Bernard Krief Consultants ?
Louis Petiet : Le groupe Krief a été constitué il y a 50 ans autour de 2 métiers principaux, la Communication et le Marketing d’une part, puisque c’est Monsieur Krief qui a créé le Marketing en France, avec courage à la fin des années 50 et au début des années 60, et d’autre part les Ressources Humaines où il a aidé à développer à l’époque le "Recrutement et la Chasse de Tête". Dans les années 70, le groupe s’est positionné davantage sur les grands appels d’offres internationaux et quand j’ai pris la présidence de ce groupe nous avons décidé d’élargir de manière transversale ces activités dans une logique de chaîne de valeur : chaîne de valeur, conception des stratégies, politique de marque, recherche et développement, conception de produits, maîtrise de la production, le fameux Made in France, organisation des Supply Chains, maîtrise de la distribution, marketing opérationnel et communication - et être à chaque étape - et quand nous sommes devenus industriels, j’ai autonomisé deux de nos activités qui auraient pu être en conflit d’intérêt : d’une part Bernard Krief Ressources Humaines, pour le recrutement et la chasse de tête, parce que je ne pouvais pas conseiller la stratégie des grands groupes et en même temps leur prendre leurs cadres dirigeants - donc ils sont encore dans le même immeuble que nous mais ils sont indépendants - et d’autre part l’activité dite Bernard Krief Consultants qui fait du conseil plus traditionnel. Mais ces deux activités ne font pas plus de 2 % de notre chiffre d’affaires, donc elles sont importantes en terme d’image et d’histoire mais notre Core Business aujourd’hui c’est Krief Group qui est la Holding de tête de métiers qui vont de l’industrie à la distribution. Donc "RH" et "Consultants" sont totalement indépendants aujourd’hui. Nous avons la même histoire mais nous sommes des sociétés indépendantes.
Et Bernard Krief Consulting serait dès lors la seule appellation conseil au sein de Krief Group aujourd’hui ?
Louis Petiet : Il y a un certain nombre de déclinaisons : Bernard Krief Consulting, Bernard Krief Institutionnel et Krief Industry Consulting…
Tout dernier point, la presse était réunie aujourd’hui à la Concorde pour parler de votre introduction en Bourse. Peut-on résumer pour nos lecteurs les enjeux et les éléments techniques présentés ce matin ?
Louis Petiet : Nous avons déjà des filiales cotées en Bourse, par exemple nous sommes actionnaires à 20% de Montaigne Fashion Group dont j’ai annoncé que nous souhaitions prendre la majorité par acquisition de nouvelles activités – ce groupe sortant d’un processus de redressement judiciaire. Nous allons présenter un plan de continuation, et une audience est prévue avant fin février. Mais notre structure de tête n’était pas cotée. L’entrée en bourse, c’est le moyen de créer à la fois la clarté sur notre stratégie, la clarté sur nos chiffres et l’origine des valeurs ajoutées et un élément de fierté en interne. Donc nous prévoyons d’arriver sur le marché libre en février et de commencer à créer un historique de valeurs. L’objectif n’est pas de lever des fonds, d’ailleurs les montants sont symboliques puisqu’on prévoit de ne pas dépasser 10 millions d’Euros et de ne pas ouvrir plus de 10 % du capital de la structure de tête. C’est plus pour créer une traçabilité au niveau du groupe, une transparence des chiffres. Je vois parfois des informations fantaisistes à ce sujet, nous sommes un groupe transparent, il n’y a aucune raison que ce ne soit pas des informations exactes qui soient connues de chacun.
Nos confrères s’inquiétaient que l’introduction en Bourse ne soit un moyen de lever des capitaux pour financer des opérations antérieures pour lesquelles les apports en fonds n’auraient pas encore été versés ou encore un artifice pour capitaliser sur des actifs qui n’existeraient pas. Est-ce qu’on peut évacuer cette argumentation ?
Louis Petiet : Nos financements se font au niveau des métiers opérationnels. Et c’est dans les métiers opérationnels qu’il y a les actifs, les savoir-faire et les partenaires financiers internationaux. Ce n’est pas au niveau du groupe. Donc il n’y a pas d’autres objectifs que cette clarté de stratégie.
Louis Petiet merci pour cet entretien, merci pour cette vision sur l'entreprise que vous connaissez bien et dont on souhaite qu’elle se développe sur les marchés dans les mois qui viennent.
Louis Petiet : Notre métier étant le Business Development, nous n’avons pas trop de doutes à ce sujet.
Propos recueillis par Bertrand Villeret
Rédateur en chef, ConsultingNewsLine
Images :
Louis petiet lors de la conférence de presse à l'Automobile Club de France le 28 janvier 2010. Copyright Bertand Villeret, Quantorg 2010
Whoswoo :
Louis Petiet
28 janvier 2010
Le Point sur Bernard Krief Consulting
Interview : Louis Petiet
Président de Krief Group
« Notre schéma est distinct de ce que les autres font. Ils ont bien souvent industrialisé des services. Nous, nous cherchons à aider à tertiariser de l’industrie »
Il fut un temps où les consultants se contentaient de conseiller… Après la crise de 2002 est apparu le « conseil opérationnel », pour lequel « la main à la pâte » était devenue de rigueur. Avec le cabinet Bernard Krief Consulting qui rachète aujourd’hui les entreprises dont il est conseil, il semble que l’on ait franchi une étape supplémentaire : Cap 24, Soho, DMC, Ernault, Isotherma ou encore Heuliez, ces deux dernières sociétés ayant fait l’objet d’une mention dans ConsultingNewsLine, la liste des entreprises reprises par le cabinet est longue. La présentation à la presse du projet d’introduction en Bourse du holding Krief Group à l’Automobile Club de France était l’occasion pour nous d’interviewer Louis Petiet, Président de Krief Group
Louis Petiet, vous êtes le Président de Bernard Krief Consulting et à ce titre le « Grand Timonier » de toutes ces reprises auxquelles on assiste depuis quelques temps. Combien d’entreprises ont-elles été rachetées jusqu’à présent par votre cabinet ?
Louis Petiet : En tout nous avons 35 sociétés et nous en avons repris 19 en 2 ans !
Vous nous avez indiqué au cours de votre présentation à l’Automobile Club de France que Bernard Krief Consulting venait de fêter ses 50 ans. Comment situe-t-on l’activité de reprise d’entreprises dans l’histoire et dans l’offre du cabinet ?
Louis Petiet : L’entreprise est ancienne. Le Consuting a 50 ans puisque Monsieur Bernard Krief a fondé cette société en 1959. Mais nos activités industrielles sont encore plus anciennes. Par exemple DMC qui a été créé en 1746 a 264 ans et nous sommes dans l’automobile depuis un siècle puisque Charles Petiet a créé Aries et l’usine de Villeneuve la Garenne en 1903 - le Lycée professionnel [du lieu] portant toujours son nom aujourd’hui. Notre métier d’origine c’est le Consulting avec un seul métier qui est le Business Development, soit encore "aider les entreprise à se développer" - cela pour la partie en amont, donc conseil en développement d’entreprise. En aval [on trouve] le Marketing opérationnel et la Communication. Notre métier d’origine c’est donc bien le Consulting, notamment auprès de groupes qui ont du mal à se développer ou à trouver des investisseurs. Depuis 5 ans, on a développé un Core Business industriel en reprenant des activités pour lesquelles le client ne trouvait pas de repreneur, et à force de ne pas trouver de repreneur on s’est dit « pourquoi ne pas les reprendre nous mêmes » puisqu’on pensait que les savoir-faire de ces entreprises étaient bons, que la valeur ajoutée était importante et que d’autre part le Made in France plait dans le monde entier.
Donc une offre de reprise récente, laquelle appelle certainement à devoir fixer des critères particuliers pour agir ?
Louis Petiet : Alors là, 3 conditions : 1ère condition s’organiser de manière Low Cost , donc écraser les charges fixes ; 2ème condition se concentrer sur des activités à très forte valeur ajoutée et 3ème condition être "mondialisable"… nous sommes aujourd’hui dans un village planétaire.
Peut-on parler d’une pratique nouvelle de conseil ?
Louis Petiet : D’une manière générale nous sommes dans un nouveau siècle et dans un nouveau millénaire et les modes d’organisation industrielle ont radicalement changé. Depuis deux siècles nous étions organisés en filières : vous étiez le « roi de la godasse, le roi du fil, le roi de je ne sais pas quoi » … et pour ceux qui étaient comme cela, il suffisait qu’il y ait une petite vaguelette de conjoncture pour qu’ils rentrent directement dans le mur ! Aujourd’hui les grands groupes sont organisés en "chaîne de valeur ". Une chaîne de valeur ce n’est pas vertical mais horizontal et nous allons donc de l’amont -conseil en stratégie, politique de marque, recherche et développement, conception de produits, en Core de Business Made in France - jusqu’à la distribution et au marketing opérationnel…
Peut-on relier ces activités à une méthodologie qui serait propre au cabinet, ce que la presse grand public aimerait appeler la "Méthode Petiet " ?
Louis Petiet : Chaque élément du Puzzle est issu de l’expérience que nous avons acquise dans chacune de nos activités de Consulting. Donc il n’y a pas de " Révolution du Management ", c’est dans les conditions de mise en œuvre : la mondialisation veut dire à la fois s’appuyer sur les pays émergents qui sont les grands marchés sur lesquels nous allons chercher nos partenaires et qui nous apportent à la fois les approvisionnements en matières premières mais également l’argent, qui est une matière première comme une autre. Ensuite, nous " délocalisons à l’envers " la production en Europe pour bénéficier du savoir-faire européen et nous réexportons dans ces pays émergents. On tire toutes les conséquences de la mondialisation. Et la deuxième conséquence de la mondialisation c’est la gestion de l’instant ! Avec la mondialisation il faut courir très vite et nous devons gérer l’instant. Deux managers chez nous, en situation de responsabilité, peuvent prendre n’importe quelle décision à plusieurs conditions : d’abord ne jamais prendre de décision seul, il faut toujours être au moins deux, la deuxième c’est de l’autofinancer, et la troisième - on a l’habitude de dire que c’est de pouvoir la mettre en œuvre dans les 2 heures. Vous pouvez « maturer » des décisions pendant des mois, des années, mais quand vous êtes prêts, c’est à l’instant même que vous devez les mettre en œuvre. Voila pour la méthode.
Les cabinets jusqu’à présent se séparaient en deux catégories : les Généralistes, certains étant devenus de "Grands Intérimaires", vous-même dans votre présentation avez stigmatisé ces gigantesques SSII de l’activité industrielle… et puis les Niche Players où l’on trouvait entre autre les grands de la stratégie. Comment vous situez-vous ? Plutôt comme un Niche Player ou plutôt comme un Généraliste...
Louis Petiet : D’abord les métiers du conseil se sont considérablement élargis puisse qu’on y trouve non seulement des consultants mais les avocats d’affaires, les banques… les ingénieurs, les architectes, tous types de métiers aujourd’hui, l’Etat aussi, qui exercent parfois la fonction de conseil. Donc il y a eu un élargissement considérable de l’assiette de ceux qui aujourd’hui développent du conseil. Et donc notre schéma est distinct de ce que les autres font. Ils ont bien souvent industrialisé des services. Nous, nous cherchons à aider à « tertiariser de l’industrie ». C’est vraiment propre aux métiers traditionnels comme le textile automobile. Et par l’accompagnement, le Coaching, les consultants aident à centrer sur les valeurs ajoutées, c'est-à-dire sur la valorisation du travail ouvrier ou celui des chercheurs : ce que nous vendons, c’est de la valeur ajoutée. C’est un travail de très haute technicité que nous vendons comme les heures d’un consultant international, dans les mêmes conditions. Et nous l’émargeons dans les mêmes conditions. Et nous retirons des boîtes industrielles les actifs que nous faisons gérer par des filiales spécialisées - actifs corporels ou incorporels. Là, l’objectif est clair: dans l’industrie on doit sortir des théories de boîtes de services.
Par retirer les actifs vous entendez qu’il existe un distinguo très clair entre les activités industrielles que vous rachetez puis administrez et l’activité même de conseil. Et cela apparait selon vous dans des comptes de manière séparée.
Louis Petiet : Tout à fait.
Dans la commercialisation du conseil, on ne fait pas beaucoup d’appels sortants. On est en général sollicité par des clients qui appellent. Vous, Bernard Krief Consulting, vous êtes face à des entreprises qui sont pour beaucoup en difficulté. Comment cela se passe-t-il ? Vous allez vers elles ou elles viennent toutes seules ?
Louis Petiet : Alors d’abord je n’ai pas à me plaindre parce que ça nous crée des clients captifs. Et c’est une bonne chose d’intégrer ses propres clients. Au moins on sait que nos préconisations vont être suivies. C’est pas la pire des solutions. Et donc la plupart du temps la prescription se fait par nos propres clients qui nous disent : « tient il y a telle activité en difficulté », eux mêmes ne pouvant pas la reprendre, soit parce qu’ils n’ont pas le droit d’embaucher - un grand groupe du CAC 40 gagne des points en bourse s’il licencie, il peut en perdre s’il embauche, encore pire pour les sociétés en retournement - donc on va nous orienter vers une cible en nous disant : « c’est une très belle activité, on aimerait que vous la regardiez ». Et donc nos grands donneurs d’ordres sont également nos grands prescripteurs dans la reprise des entreprises en difficulté.
Donc vous vous mettez à la place du client qui ne pourrait pas assurer ou assumer une relance…
Louis Petiet : Bien sûr. C’est vrai aussi dans des métiers où pour une question d’image ils ne veulent pas adhérer à une reprise : le désamiantage, la maintenance industrielle… Bon, là, on a des savoir-faire particuliers et on peut aller jusqu’à la maintenance nucléaire, donc des sujets extrêmement sensibles où il faut des personnels très qualifiés et formés.
Alors au niveau international maintenant, peut-on dire que vous êtes présent un petit peu partout où bien au contraire êtes-vous le seul cabinet international « Offshorant » vers la France ?
Louis Petiet : Nous, nous valorisons le Made in France ou le Made in Europe. J’ai 15 usines dans le monde, elles sont toutes en Europe, une en Roumanie et 14 en France! Par contre nous exportons dans le monde entier puisque nous sommes présents dans 140 pays à travers nos produits et qu'entre une commande de n’importe lequel de nos produits et sa livraison de l’autre côté de la Terre, l’enregistrement de la commande, la production du produit, le conditionnement, la réexportation et l’arrivée au client final, nous avons une chaîne globale qui ne doit pas dépasser 4 jours.
Alors ceci nécessite, on l’imagine, d’avoir des spécialistes répartis dans le monde entier, que ce soit pour négocier des approvisionnements, accéder à des réseaux de distribution… La presse grand public a parlé d’un réseau de 1500 consultants activés à la demande… Vous nous confirmez ces chiffres ?
Louis Petiet : On a une « potion magique » qui est nos 3000 consultants dans le monde, un peu plus de 3000 consultants, qui est ce que j’appelle mon " Papy Gang ", c'est-à-dire des gens extraordinairement expérimentés qui ont eu des directions industrielles ou des directions générales en entreprise et qui ont une deuxième vie en accompagnement de leur développement d’activité, et sur ces plus de 3000 qui tous ont travaillé pour nous - c’est un réseau - nous en faisons travailler chaque année entre 600 à 800 sur des contrats à durée déterminée. Des temps très partiels.
Dès lors quel est le nombre de permanents conseil, qu’ils soient de par le monde ou bien en France ?
Louis Petiet : Alors là, nous, nous supprimons tous les Etats Majors ! Nous, audit confondu, c’est 12 personnes, et c’est vrai dans tous nos métiers opérationnels. Chez DMC, Leader mondial du fil, il y avait 70 personnes au siège à Paris près de la gare de Lyon, aujourd’hui il y a 3 personnes dans un Open Space à Illzach, le centre logistique, dans la banlieue de Mulhouse et en supprimant l’Etat Major nous avons divisé le coup de la masse salariale du groupe par 2 ! Ce qui est cher, ce n’est pas le salaire des ouvriers, c’est le salaire des dirigeants.
Ce qui est un point de vue politique… Louis Petiet vous êtes rentré en 1981 chez Bernard Krief et à cette époque se trouvait à la tête de l’activité "Communication " du cabinet Jean-Pierre Raffarin, futur Premier Ministre. Vous le connaissiez depuis Sciences Po je crois. Peut-on resituer son influence ?
Louis Petiet : J’ai été son assistant à Sciences Po et Sup de Co Paris et à la Sorbonne et lorsqu’il est devenu Directeur général de Bernard Krief Communication, une structure nouvelle créée à l’époque, en 1981, j’ai été auprès de lui consultant junior, puis consultant senior, directeur de clientèle et enfin directeur du développement. Et quand quelques années plus tard (1996) Bernard Krief a eu des difficultés, celui-ci m’a appelé pour reprendre son Groupe.
Alors vous devinez certainement pourquoi je vais dans cette direction. D’abord vous êtes un homme politique connu, Maire de Verneuil sur Avre, candidat aux législatives en 2007. Peut-on dire que vous êtes l’homme d’une "ré-industrialisation patriotique" de la France et qu’en cela vous vous opposez à la démarche d’Offshoring impulsée ces 10 dernières années par le conseil anglo-saxon ?
Louis Petiet : Le patriotisme c’est important, on aime notre pays et quand on est en période de crise économique on ne peut pas rester caché "sous le tapi", il faut prendre ses responsabilités. Le Président de la République nous demande d’aider à réindustrialiser la France, il est temps de s’y mettre et donc c’est normal de s’occuper de dossiers industriels. Et tous ensemble avec mes collègues nous avons décidé de franchir le cap de la grande industrie, puisque nous avions déjà repris beaucoup d’entreprises autour de nos métiers de base, quand on s’apercevait qu’on ne trouvait plus d’autres repreneurs pour ces activités.
Ce qui a été le cas pour Heuliez. Vos liens politiques ont-ils aidé au bouclage de tels dossiers - Jean-Pierre Raffarin, que nous avons évoqué, ayant été par le passé le Président de la Région Poitou-Charentes, terre d’élection de l’équipementier automobile cité?
Louis Petiet : Le seul dossier politique que l’on ait eu à traiter c’est le dossier Heuliez, où c’est Jean-Pierre Raffarin qui a sensibilisé Nicolas Sarkozy à l’intérêt de sauver Heuliez, Nicolas Sarkozy qui a pris les engagements en termes notamment de sortie du décret qui autorisait à faire coïncider au capital des entreprises privées et un Conseil régional,
Patrick Devedjian qui a aidé à signer la convention de formation professionnelle, Madame Royal qui depuis l’origine a cru au véhicule électrique - le Conseil Régional Poitou-Charentes est présent à notre capital de la filiale « véhicules électriques » - et a signé les accords de formation professionnelle qui nous ont honorés et qui par ailleurs achète les véhicules [électriques], et enfin Christian Estrosi grâce à qui a pu être signé notre protocole d’actionnaires. Donc les uns et les autres on dit que c’était un accord uni "Droite – Gauche. C’est le seul cas, les autres sont des dossiers industriels classiques où il n’y a pas d’influence politique.
Jean-Pierre Raffarin devenu Premier Ministre a été le grand promoteur des Pôles de Compétitivité et le Président de la République, comme vous l’avez rappelé, a lui-même facilité l'appui des pouvoirs publics, mais peut-on dire que vous avez rendu opérationnelle une certaine philosophie personnelle de cette ré-industrialisation de la France ?
Louis Petiet : Jean-Pierre Raffarin est un homme d’Etat qui connait très bien le monde de l’entreprise et qui comme Premier Ministre a voulu rapprocher ces deux mondes. La compétition est mondiale et le Président de la République Nicolas Sarkozy rappelle qu’il faut s’engager sur la productivité et la compétitivité de notre pays. Pour cela oui, nous nous inscrivons dans cette démarche. Pour ce qui est de la philosophie, nous on pense que ce qui est cher dans l’outil de production ce sont les machines, c’est le capital qui est cher, mais qu’une machine on la mette en Chine ou en Europe, le prix est le même, elle ne coûte pas 1 centime de moins en Chine qu’en Europe et donc on a intérêt à faire appel à des mains d’œuvre européennes qui elles, en terme de savoir-faire ont beaucoup plus de capacité, de qualité, et à machines équivalentes, les produits que l’on sort en Chine et en Europe ne sont pas les mêmes du tout en terme de qualité. Ce qui est cher ce n’est pas le salaire ouvrier. Quand j’achète chez Walor un Tour multibroches pour 1 Million d’Euros, c’est 12 ans du salaire chargé de l’ouvrier qui est derrière. Dans une chaîne de tissu de 70 mètres de long, la machine c’est 120 ans du salaire chargé de l’ouvrier en charge de la chaîne ! Et donc non, ce qui est cher dans ces boîtes c’est le salaire des dirigeants et donc chez nous il n’y a pas de parachutes dorés, il n’y a pas de Stock Options, de bonus de fous, il n’y a pas de salaires de fous et nous laissons l’argent dans les entreprises opérationnelles. Nous ne distribuons pas les résultats pour que ces sociétés aient enfin des fonds propres.
Ce qui veut dire pour vous qu’il n’y aurait pas de fatalité à ces pertes des emplois industriels que l’on constate depuis 10 ans ?
Louis Petiet : Nous on pense qu’on est en train de reconstituer une "relocalisation" de l’activité industrielle en Europe. Et c’est un avantage industriel et compétitif très fort pour l’Europe. Trois critères : Low Cost, valeur ajoutée, activité mondialisable !
Est-ce à dire qu’à chaque fois que les entreprises françaises ont perdu c’est parce qu’elles ne savaient pas développer les Business Model adéquats ?
Louis Petiet : Je suis quelqu’un du Marketing, donc pour moi ce qui compte c’est le marché, le client. Le client a droit d’avoir le meilleur produit possible au prix le plus compétitif. Nous sommes passés d’un Marketing de la demande à un Marketing de l’offre. Et donc c’est l’intelligence, c’est la recherche et développement, c’est le talent qui va créer le produit qui aura le plus grand avantage compétitif. Donc c’est un vrai changement de monde et pour cela il faut courir plus vite que les autres, être plus réactif, avoir plus de recherche et développement, plus de valeur ajoutée et de finition.
Et là, la France aurait des atouts ?
Louis Petiet : Enormément d’atouts. Le ministre saoudien de l’industrie est venu la semaine dernière à Paris. Il est très intéressé à récupérer de l’activité industrielle en Arabie saoudite. Enfin, il y a plus d’atouts à faire travailler des ouvriers français qu’à planter des usines en plein désert !
Louis Petiet, peut-on pour arriver à la conclusion de cet entretien revenir sur l’historique de Bernard Krief et sur la manière dont le cabinet a évolué, car ce point reste mystérieux pour le monde du journalisme qui découvre une entreprise de 50 ans, et le monde du conseil lui-même où la confusion s’est un peu installée entre Bernard Krief Consulting et Bernard Krief Consultants ?
Louis Petiet : Le groupe Krief a été constitué il y a 50 ans autour de 2 métiers principaux, la Communication et le Marketing d’une part, puisque c’est Monsieur Krief qui a créé le Marketing en France, avec courage à la fin des années 50 et au début des années 60, et d’autre part les Ressources Humaines où il a aidé à développer à l’époque le "Recrutement et la Chasse de Tête". Dans les années 70, le groupe s’est positionné davantage sur les grands appels d’offres internationaux et quand j’ai pris la présidence de ce groupe nous avons décidé d’élargir de manière transversale ces activités dans une logique de chaîne de valeur : chaîne de valeur, conception des stratégies, politique de marque, recherche et développement, conception de produits, maîtrise de la production, le fameux Made in France, organisation des Supply Chains, maîtrise de la distribution, marketing opérationnel et communication - et être à chaque étape - et quand nous sommes devenus industriels, j’ai autonomisé deux de nos activités qui auraient pu être en conflit d’intérêt : d’une part Bernard Krief Ressources Humaines, pour le recrutement et la chasse de tête, parce que je ne pouvais pas conseiller la stratégie des grands groupes et en même temps leur prendre leurs cadres dirigeants - donc ils sont encore dans le même immeuble que nous mais ils sont indépendants - et d’autre part l’activité dite Bernard Krief Consultants qui fait du conseil plus traditionnel. Mais ces deux activités ne font pas plus de 2 % de notre chiffre d’affaires, donc elles sont importantes en terme d’image et d’histoire mais notre Core Business aujourd’hui c’est Krief Group qui est la Holding de tête de métiers qui vont de l’industrie à la distribution. Donc "RH" et "Consultants" sont totalement indépendants aujourd’hui. Nous avons la même histoire mais nous sommes des sociétés indépendantes.
Et Bernard Krief Consulting serait dès lors la seule appellation conseil au sein de Krief Group aujourd’hui ?
Louis Petiet : Il y a un certain nombre de déclinaisons : Bernard Krief Consulting, Bernard Krief Institutionnel et Krief Industry Consulting…
Tout dernier point, la presse était réunie aujourd’hui à la Concorde pour parler de votre introduction en Bourse. Peut-on résumer pour nos lecteurs les enjeux et les éléments techniques présentés ce matin ?
Louis Petiet : Nous avons déjà des filiales cotées en Bourse, par exemple nous sommes actionnaires à 20% de Montaigne Fashion Group dont j’ai annoncé que nous souhaitions prendre la majorité par acquisition de nouvelles activités – ce groupe sortant d’un processus de redressement judiciaire. Nous allons présenter un plan de continuation, et une audience est prévue avant fin février. Mais notre structure de tête n’était pas cotée. L’entrée en bourse, c’est le moyen de créer à la fois la clarté sur notre stratégie, la clarté sur nos chiffres et l’origine des valeurs ajoutées et un élément de fierté en interne. Donc nous prévoyons d’arriver sur le marché libre en février et de commencer à créer un historique de valeurs. L’objectif n’est pas de lever des fonds, d’ailleurs les montants sont symboliques puisqu’on prévoit de ne pas dépasser 10 millions d’Euros et de ne pas ouvrir plus de 10 % du capital de la structure de tête. C’est plus pour créer une traçabilité au niveau du groupe, une transparence des chiffres. Je vois parfois des informations fantaisistes à ce sujet, nous sommes un groupe transparent, il n’y a aucune raison que ce ne soit pas des informations exactes qui soient connues de chacun.
Nos confrères s’inquiétaient que l’introduction en Bourse ne soit un moyen de lever des capitaux pour financer des opérations antérieures pour lesquelles les apports en fonds n’auraient pas encore été versés ou encore un artifice pour capitaliser sur des actifs qui n’existeraient pas. Est-ce qu’on peut évacuer cette argumentation ?
Louis Petiet : Nos financements se font au niveau des métiers opérationnels. Et c’est dans les métiers opérationnels qu’il y a les actifs, les savoir-faire et les partenaires financiers internationaux. Ce n’est pas au niveau du groupe. Donc il n’y a pas d’autres objectifs que cette clarté de stratégie.
Louis Petiet merci pour cet entretien, merci pour cette vision sur l'entreprise que vous connaissez bien et dont on souhaite qu’elle se développe sur les marchés dans les mois qui viennent.
Louis Petiet : Notre métier étant le Business Development, nous n’avons pas trop de doutes à ce sujet.
Propos recueillis par Bertrand Villeret
Rédateur en chef, ConsultingNewsLine
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Louis petiet lors de la conférence de presse à l'Automobile Club de France le 28 janvier 2010. Copyright Bertand Villeret, Quantorg 2010
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