Miguel de Fontenay, vous développez actuellement le conseil au sein du groupe d’audit Mazars, après avoir contribué à l’expansion de ce type d’activité pour de nombreuses firmes de conseil, on pense notamment à Cap Gemini, EDS, Ernst & Young et lors de la création d’Ineum en 2003. Une spécialité personnelle en quelque sorte et un nouveau projet ambitieux avec Mazars, merci de nous en dire quelques mots à un moment où les événements évoluent rapidement…

Miguel de Fontenay : Mazars a toujours souhaité se développer sur des activités dites d’Advisory nécessaires à son développement propre et nécessaires à ses clients et prospects dans le respect des règlementations en vigueur. De là une démarche entrepreneuriale portée par une vision ambitieuse du conseil, qui s’est construite rapidement et reste en pleine évolution. Lors d’un récent colloque AMCF qui abordait le « consulting et de ses perspectives », je suis intervenu sur le thème plus particulier de l’innovation dans nos métiers de conseil, absolument nécessaire à son développement. Ne serait-ce que parce que le marché évolue, les utilisateurs évoluent, l’environnement social, économique et politique évolue, le métier du conseil se trouve lui aussi dans l’impérieuse nécessité de se repenser: Business model, Offre, Méthodes d’implémentation, Structure de gestion… Cela dit je retiendrai volontiers 2 choses qui me paraissent donc essentielles : d’une part que le conseil doit être perçu comme une réelle industrie en tant que telle, un métier à part entière; d’autre part que dans ce monde en mouvement accéléré qui est notre écosystème particulier, il se doit d’être agile, innovant, et savoir s’appliquer à des sujets nouveaux – notamment à l’ère de la dématérialisation et du Numérique. Mazars peut être précurseur de cette nouvelle vision du consulting.


On sent bien votre ambition pour Mazars et le conseil en tant que profession, mais doit-on pour autant aller aujourd’hui jusqu’à une forme de rupture dans les pratiques ? McKinsey a démocratisé ses études, Booz Allen Hamilton et Mercer, tout stratèges qu’ils restent, font dans la mise à disposition de personnel aux USA, Altedia est maintenant dans un groupe d’interim (Adecco) comme Right (Manpower), un ingénieur sur deux est recruté en France par une société de conseil en technologie (Altran, Assystem, Alten, Akka, Ausy…) et les grands généralistes comme Accenture ou Capgemini sont aujourd’hui des SSII de haut de gamme, tandis qu’IBM dit ne plus vouloir faire d’informatique… Alors rupture ? 

Miguel de Fontenay : Comme je l’ai indiqué le conseil se doit d’être une industrie sérieuse et mature, tout en étant agile et donc adaptable, avec un Business model qui peut être amené à se transformer - éventuellement de manière assez radicale. Cela étant dit, le terme de « rupture » doit être employé avec précaution, car s’il y a nécessité d’adaptation, il est impératif de rester maître de sa propre évolution. On ne doit pas rester figé ni à la remorque du marché ou à la merci de desiderata ponctuelles de quelques clients, mais on est dans la position d’acteur susceptible de comprendre, d’anticiper, d’innover, voire de créer le marché ; ce qui nécessite de savoir maîtriser sa propre évolution et ses pratiques. On se doit donc d’être acteur de l’évolution de cette industrie mais sur la base de son savoir-faire et savoir identifier ; privilégier certains domaines au sein de la large gamme des services possibles: Communication/Stratégie/Management, Stratégie/Finance, Management de Projets/Assistance à Maîtrise d’ouvrage…  Rien n’est à jeter, mais lorsque l’on est en recherche de différenciation, il convient d’assembler finement ces savoir-faire avec pour unique objectif de rechercher de la valeur pour le client. Donc évolution des pratiques, et, s’il y a rupture, rupture acceptée, gérée, lisible et maitrisée.


Donc l’évolution mais pas la révolution…

Miguel de Fontenay : « Surtout ne pas rester figé, mais ne pas penser qu’évoluer c’est forcément tout bouleverser » ! Les technologies orientent les clients vers des demandes qui peuvent devenir très différenciées. Répondons à ces demandes, anticipons les avec intelligence et discernement.


Des clients ont de plus en plus tendance à internaliser leurs services de conseil en créant pour certains d’entre eux leur propre unité de service interne. Cela ne rend-t-il pas la tâche plus ardue ?

Miguel de Fontenay : Pas nécessairement, et dans une certaine mesure on devrait pouvoir s’en féliciter (démonstration étant faite d’un véritable transfert de compétence), s’appuyer sur eux, et ce, quelque-soit le champ d’intervention, Processus ou Stratégie. Ce doit-être pour nous une motivation supplémentaire. D’ailleurs cette présence des consultants dans l’entreprise doit nous amener à nous interroger sur les divers motifs pour lesquels une entreprise fait appel aux consultants extérieurs.





Alors justement quels sont-ils ces consultants extérieurs, du point de vue qui est le vôtre, pour Mazars ?

Miguel de Fontenay : On fait appel aux consultants pour diverses raisons : besoin de ressources compétentes et complémentaires, expertise pointue, Benchmark, accès à l’Innovation, besoin d’un regard extérieur, valeur ajoutée stratégique, support à l’implémentation, alignement stratégique et opérationnel, …C’est sur ces points que l’entreprise et les cabinets conseil doivent savoir positionner le curseur, doser l’appel au conseil extérieur et surtout s’efforcer de traduire ces interventions en résultats tangibles, démontrés et mesurables. On doit, pour ce qui est des cabinets de conseil, anticiper sur la capacité à favoriser non seulement l’amélioration de la performance mais de plus en plus, l’innovation, augmenter la confiance et la capacité à prendre des risques maitrisés et contrôlés. Quelques exemples : les réseaux sociaux,  dont l’usage doit être évalué et maîtrisé par l’entreprise pour être utilisés à bon escient. Il en va de même de « l’écologie de l’information », laquelle concerne le contenu, son utilité et son filtrage intelligent dans le contexte particulier de l’entreprise, et qui va prendre de plus en plus d’importance ; autre sujet, la gestion de l’information : le rôle du consultant est d’identifier sa valeur ajoutée et par son traitement en faire un levier stratégique grâce à sa bonne utilisation… Ce sont là de véritables enjeux, un véritable changement de paradigme, car on n’est plus dans l’équation du « payer pour avoir l’information » au sein d’un contexte dépassé de pénurie de chiffres et de données sectoriels, mais tout au contraire dans un contexte de « sur-information » aux provenances multiples. Savoir privilégier l’accès à la « juste information » par opposition à l’obsession de l’accès à « toute l’information » devient la seule manière de permettre au dirigeant de prendre les décisions stratégiques et opérationnelles nécessaires, décisions de plus en plus complexes et difficiles à prendre tant la criticité des écosystèmes devient grande.


Vous parlez de multiplicité des sources. N’est-on pas arrivé  à une situation où l’information pertinente, le savoir, la vision stratégique, ne sont plus détenus par des acteurs « qualifiés » ?

Miguel de Fontenay : En effet, aujourd’hui l’information pertinente comme je l’ai précisé précédemment ne provient plus de sources parfaitement connues et identifiées mais de plus en plus de sources très dispersées, de réseaux plus ou moins virtuels , et de façon très évidente dorénavant, des réseaux sociaux eux-mêmes. L’information n’est plus source de pouvoir puisqu’elle est disséminée, plurielle, protéiforme et réclame donc un traitement nouveau.


Alors, justement, si des traitements nouveau sont nécessaire, s'il convient d'être innovant, en quoi cela transforme-t-il le conseil ? Et en quoi cela rent-il la tâche plus compliquée ?

Miguel de Fontenay : Le désir revendiqué de favoriser l'innovation rentre en contradiction avec l’une des grandes tendances des années 2000 : la multiplication des processus, des systèmes de contrôle, du reporting à outrance et de la mesure de la performance. Héritée à la fois des grands scandales type Enron, de la financiarisation de l’économie et de la concurrence qui se fait chaque jour plus acharnée, l’inflation des processus de contrôle ne va évidemment pas dans le sens d’un développement de l’innovation qui est, par nature, disruptive et se nourrit d'inconnu, son ROI n'étant pas à priori estimé. Il faut donc à la fois remettre l’individu au centre de la politique d’entreprise, savoir en quelque sorte renverser la pyramide ("people first") et lui permettre de faire preuve de créativité en inscrivant cette créativité au sein de programmes identifiés , au coeur même de la stratégie … Les entreprises font ici face à un paradoxe fondamental, alors même que les pratiques managériales sont de plus en plus coercitives. Certaines entreprises, notamment parmi les plus jeunes, parviennent toutefois à résoudre cette équation complexe. Là, le conseil a un rôle à jouer majeur dans la mesure où il est extrêmement complexe pour une entreprise de créer la distance nécessaire pour s’auto-analyser et résoudre par ses propres moyens ce type d’équation. Par ailleurs, et afin de faire face à la crise, à l’exigence de rentabilité toujours accrue, de très nombreux groupes se sont réfugiés derrière une notion d’innovation "douce" ou incrémentale pour lancer des initiatives qui ne sont en réalité que des programmes d’amélioration continue : Lean, Six Sigma…  qui ont certes leur valeur et leur raison d'être, mais sont loin de toute idée d'innovation de rupture et en tout état de cause n'en sont pas les vecteurs. Par leur caractère prétendument prédictible (certains échecs sont pourtant patents), ces programmes ont souvent contribué à créer un faux sentiment de confiance, sans pour autant favoriser les facultés d’innovation et d’entreprendre. Là encore, le conseil doit être en mesure de remettre en question certaines solutions qui ont eu leur heure de gloire et proposer de nouvelles alternatives.


Est-ce à dire que vous innovez pour anticiper et que vous anticipez pour innover ?

Miguel de Fontenay : J’aime bien cette formulation… les réponses doivent venir de l’écoute du marché et des clients mais aussi d’une réflexion au sein du cabinet, afin d’anticiper : on suit donc la demande des clients mais on anticipe les changements. Et comme pour toute industrie on doit être acteur de son propre changement - en particulier si l’on prétend aider ses clients dans leur transformation.


Alors quelle capacité les consultants ont-ils pour se changer eux même, et les cabinets peuvent-ils évoluer, en amont de la demande de leurs clients alors même qu’ils sont le plus souvent forcés à « suivre » leurs clients, suivre leurs désirs et les suivre parfois au bout du monde ?

Miguel de Fontenay : D’abord il ne faut pas s’en effrayer. On est en effet focalisés sur nos clients, donc c’est vrai que l’on se regarde peu. Pour bien fonctionner il faut donc une parfaite compréhension de son marché, de ses clients mais aussi faire preuve de lucidité, quant à sa propre stratégie, à ses enjeux et aux contraintes exogènes dont il convient de tenir compte. C’est un travail difficile, car la nature intrinsèque du consultant est de se focaliser sur ses clients et non de se plier à une discipline interne sur des sujets endogènes.






Cela dit, le client contraint le consultant, son exigence reste immense…

Miguel de Fontenay : Je ne dirai pas cela. On a toujours le choix de faire ou de ne pas faire ! On a le droit de dire au client que d’autres voies sont possibles. En revanche, le client a le droit de demander tout ce qu’il veut. Pour autant le consultant a le devoir de faire jouer son intelligence, son expertise, ses convictions et sa liberté, savoir dire oui, oui mais, ou encore non s’il considère la demande non adéquate ou illégitime dans le contexte donné. Et ce, tout en anticipant les évolutions technologiques et de marché. C’est un exercice difficile, j’en conviens, surtout lorsque le client s’inquiète des risques liés à toute innovation potentielle…


Le conseil justement souffrirait d’un manque de méthodes nouvelles, de modes managériales porteuses. Qu’en est-il ?

Miguel de Fontenay : Il ne faut pas désespérer d’avoir de nouvelles méthodes. D’abord parceque les clients ont souvent leur propre portefeuille méthodologique. Et enfin parce que la « méthode » n’est pas l’alpha et l’oméga du conseil. Ce que l’on appelle par exemple « l’agile » n’est pas une méthode en tant que telle mais plutôt une vision du développement et de la transformation extrêmement pragmatique qui permet d’engager une transformation en s’exonérant de tout un préalable lourd et dépassé de type schémas directeurs et autres cahiers fonctionnels classiques, onéreux et trop lourds pour être encore efficace. Le consultant est un praticien « pertinent », là où le client est détenteur de multiples savoirs qu’il maîtrise et qu’il intègre parfois avec difficulté. Ce qui est donc important pour le consultant, c’est d’être pertinent sur l’usage des méthodes éventuellement employées. Un mot encore pour souligner qu’il existe ce que l’on appelle le « Design thinking » qui est vraisemblablement ce qu’il y a de plus avancé à ce jour en matière non seulement de méthode mais de façon d’envisager une démarche de conseil, totalement collaborative dans un contexte de pure innovation.


Donc de grandes méthodes classiques, souvent connues du client, et des nouveautés issues de votre innovation... Ce qui nous amène tout naturellement aux spécificités propres à Mazars. Alors quelles sont-elles ?

Miguel de Fontenay : D’abord je dirai que Mazars est le seul groupe d’audit et de conseil réellement global qui soit d’origine française, voire européenne. A la différence des Big 4 pluridisciplinaire et globalisés, Mazars est présent aujourd’hui  dans 72 pays pour un CA mondial de plus de 1 milliard d’euros. Par ailleurs ce qui nous caractérise et qui est formidable, c’est la transformation que Mazars a connu depuis 15 ans sur 2 plans : à l’international, où l’on peut dire que l’on est passé d’un groupe actif en zone euroépenne à un groupe vraiment  international, présent sur les 5 continents, matérialisant une transformation forte, rapide, magistrale ; ensuite une diversification de l’expertise comptable et du chiffre vers l’Advisory au sens large et au travers de plusieurs métiers :  le Conseil stratégique et opérationnel – dont nous venons de parler - le Conseil financier (M&A, Due diligence), le Conseil fiscal, et l’Outsourcing comptable. Donc 5 métiers avec l’audit !


Vous avez cité les Big 4, quelle est votre caractéristique la plus différenciatrice ?

Miguel de Fontenay : Clairement nous sommes un groupe jeune (la structure internationale est née en 1995), multipolaire et nous sommes organisés en Partnership intégré international ; pour notre fonctionnement interne comme pour nos clients, la différence est de taille : votre référent le reste quelque que soit le nombre de pays dans lesquels on intervient pour vous, ce qui  vous garantit un suivi de projet optimal, une excellente coordination et une excellence technique sur les 5 continents. En interne, cela signifie un partage des bénéfices comme des investissements et cette solidarité financière est aussi le reflet d’une réelle solidarité professsionnelle. C’est notre force !


Un conseil jeune lui aussi, ce qui constitue une nouveauté depuis la loi Sarbanes Oxley, qui encadre l’activité conseil des sociétés d’audit.

Miguel de Fontenay : Il y a un peu plus de 3 ans on a décidé de recruter dans le métier du conseil « Pure Player » , mais il est néanmoins vrai que dans le monde du conseil en management nous sommes encore clairement un nouvel entrant ; avec des chiffres qui sont solides : Worldwide nous représentons déjà 72 millions d’euros pour environ 500 consultants avec une croissance de +18%, ce qui est remarquable vu le contexte économique. Nous sommes présents en conseil principalement dans 7 pays, USA, UK-Irlande, Allemagne, France, Maroc, Italie et – particularité notable – Pakistan où nous avons développé une offre de Donnors Consulting (gestion des fonds pour pays émergeants).





Et là vous avez un scoop pour nos lecteurs…

Miguel de Fontenay : En effet, nous lançons l’activité conseil en… Afrique du Sud.


…donc dans un pays émergeant, et d’une certaine manière en Afrique "non francophone". Voilà un point original. Et tout cela est en développement sous votre responsabilité, Miguel de Fontenay…

Miguel de Fontenay : Ce qui est le plus important pour moi c’est de souligner notre travail collectif qui a pour objectif un développement de l’activité et un développement de l’offre au niveau mondial.


Alors justement, quelle est-elle cette offre de conseil, on a déjà évoqué le Design Thinking, l’Advisory, le Donnor Consulting, on a vu vos 5 métiers en tant que société d’audit, mais comment tout cela se décline-t-il en termes de grandes activités de conseil « non financier et non fiscal » ?

Miguel de Fontenay : Notre offre de Conseil en Management se structure de manière simple aujourd’hui en 4 Practices génériques, ou thématiques :

1 Governance & Risk Management
2 Strategy Alignment & Operations
3 Corporate & Social Responsibility (dont Human rights)
4 Donnors Consulting (gestion des fonds et assistance à l’utilisation)

et cette offre s’applique matriciellement aux 3 secteurs habituels de Mazars :
Financial sector, Industry et Public sector.

Après, tout cela se décline en secteurs plus spécifiques : Healthcare, Média, Banque,  etc…

A noter la présence d’une nouvelle offre : Human Rights. Aujourd’hui les entreprises, globalisées, doivent gérer leurs risques de non-respect des droits de l’homme. Cela devient fondamental de démontrer que les entreprises, notamment multinationales, prennent en compte avec sérieux et détermination les droits de l’homme, à tout niveau : Respect des personnels, valeurs d’entreprise, Board, CFO… Là il est important de ne pas être défaillant sur l’usage des ressources et lucide sur son organisation, ses partenariats, ses achats…


Tout ce conseil repose sur les épaules de consultants. Peut-on préciser ce qui serait peut-être le profil particulier du consultant Mazars, vous nous avez déjà indiqué la jeunesse, et force est de constater que la rubrique « Emplois » de ConsultingNewsLine est témoin d’un recrutement intensif, mais n’y a-t-il pas au delà des 5 métiers et de l’offre de conseil en 4 points, un profil, un style Mazars ?

Miguel de Fontenay : Comme je le disais, ce qui nous caractérise c’est la jeunesse, en effet, mais aussi l’absence de course à la taille. Donc si nous recrutons activement parce que nous nous développons, nous ne sommes pas obnubilés par la taille qui sera la nôtre à terme. Ce qui est important c’est d’être utile à nos clients et sur cette base de développer notre marché. Pour cela nous avons 2 « Drivers » qui déterminent la marque de fabrique de Mazars, ce que vous appelez le style Mazars. D’abord un alignement sur ce que nous sommes : Il existe chez nous une culture financière profonde et ancienne, et c’est bien sûr à travers ce prisme financier que nous entendons prêter conseil. Donc nous nous efforçons de soumettre une traduction financière sur chacune de nos missions. Nous souhaitons pouvoir quantifier l’objectif, et traduire une transformation  - de quelque nature qu’elle soit et sur n’importe quel « objet » - par ses aspects financiers. Ensuite, et c’est le deuxième « Driver », on capitalise sur notre cœur de métier qui est historiquement l’audit. On se met donc en position, pour chaque mission, de pouvoir démontrer le  « résultat », apporter une forme de certification, savoir quantifier les choses, apporter « la preuve de » la transformation.  Et là, la demande est forte pour justifier d’un investissement et d’une décision stratégique de transformation majeure. A noter que nous appliquons nos bonnes pratiques à nous-mêmes : on est en effet le seul groupe d’audit à publier ses comptes consolidés en normes IFRS dans les mêmes conditions que ses clienst cotés et à les faire certfiier par deux confrères ! Nous sommes exigeants envers nous-mêmes et exigeants quant aux services que nous rendons à nos clients : créer les conditions de la confiance et d’une intelligence collective qui permette une croissance pérenne, voilà notre objectif.


En guise de conclusion, Miguel de Fontenay, que devrait-on retenir du Conseil chez Mazars ?

Miguel de Fontenay : On a construit tout cela en un peu plus de 3 ans. On est parti de peu – mais d’un existant solide tout de même, en particulier sur l’offre Gouvernance, audit et contrôle interne. Nous sommes désormais un acteur identifié, qui se développe au plan global, y inclus la France, avec une offre et un style différentiés, très conscient des enjeux nouveaux de ses clients et prospects, et suffisamment agile et innovant pour faire face aux grandes transformations à venir en adoptant une démarche de proximité, marque de fabrique respectée et appréciée de nos interlocuteurs.



Propos recuillis par Bertrand Villeret
Rédacteur en chef de ConsultingNewsLine