Introduction

Après une carrière bien remplie qui l’a vu notamment prendre la direction de Solex, fabricant de carburateurs et des vélos à moteurs bien connus, puis la direction environnementale du groupe Thomson, Paul de Baker en environnementaliste convaincu s’est lancé il y a plus de dix ans dans une carrière de consultant international qui l’a vu intervenir sur de nombreux chantiers tant en Europe qu’en Amérique latine et aux USA (De Backer Ferrera Consulting, www. dbfconsulting.com). En 1992 il sortait un ouvrage chez Dunod qui devait faire date : Le Management Vert, un des rares documents disponibles pour les entrepreneurs à cette époque si l’on excepte celui de notre confrère Jean Paul Meyronneinc (Le Management Vert de l’environnement dans l’entreprise, AFNOR 1994) et celui d’un futur ministre, Corinne Lepage (Audit d’environnement, Dunod, 1992). Le Management Vert de Paul de Backer se proposait de procéder au diagnostic général de l’entreprise afin d’établir un schéma directeur permettant l’intégration de l’environnement dans la stratégie et ce sur la base d’une dichotomie par fonctions : administration, marketing, production, R&D... Une décennie plus tard Paul de Backer réitère sa réflexion en prenant cette fois-ci en compte la dimension durable de l’exercice entrepreneurial. Les Indicateurs Financiers du Développement Durable qu’il publie aux Editions d’organisation (Groupe Eyrolles) se proposent ainsi d’aider les entreprises à construire des faisceaux d’indicateurs cohérents, de réaliser un cahier des charges des indicateurs financiers relatifs au Développement Durable et de mettre en place cet ensemble au sein d’une organisation, qu’elle soit une simple unité de production, une PME, ou bien une entité plus conséquente telle qu’une multinationale ou encore un projet d’aménagement territorial. Pour Paul de Backer :«le Management Durable doit permettre d’identifier, de financer et de résoudre les problèmes d’hier de sorte que les solutions d’aujourd’hui ne deviennent pas les problèmes de demain». La notion de continuité des responsabilités et d’invariance des échelles de temps y est donc essentielle. Elle se traduit concrètement par la mise en place d’indicateur financiers facilement appropriés par les administrateurs d’entreprises. Ainsi le Management durable se fonde essentiellement sur des calculs de rapports coûts/bénéfices à court, moyen et long terme.

Bien qu’abondamment illustré de Block Diagrams et d’organigrammes en tous genres l’ouvrage de Paul de Backer n’en reste pas moins très littéraire et documenté d’une manière à la fois historique et géopolitique. Il nous entraîne ainsi de François 1er à Suliman le Magnifique, de l’Ile de France à la Corne d’Or en passant par le Land de Brandebourg. Et le ton se veut volontairement engagé : «on pourrait se demander si ce n’est pas parce que la plupart de nos capitaines d’industrie sont sortis d’une école militaire - Polytechnique - ou d’administration publique - l’ENA - qu’il n’y a jamais de plans de retraite, en cas d’échec. De Bonaparte, en passant par Napoléon III , Nivelle, Maginot et de Lattre, on trouve la même logique chez nos généraux de l’industrie et de l’administration. Un plan d’attaque oui, un plan de retraite, jamais !.. Le Pont d’Arcole oui, La Bérézina, non. Abd-el Kader oui, Sedan , non. Août 1914 oui, août 1917 non. Mai 1939 oui, mai 1940 non. Hanoï 1945 oui, Dien Bien Phu 1954, non... Il est pour le moins surprenant que nos ingénieurs, économistes et hauts fonctionnaires, nés comme moi dans un siècle qui a vu la destruction des biens et des personnes pendant deux guerres mondiales, la négation de la dignité humaine sous le nazisme, l’échec économique mondial des riches face à leur propre détresse et à la catastrophe africaine, face aux faillites de groupes internationaux (Crédit Lyonnais, Enron, Vivendi, etc) n’aient jamais été formés à gérer l’échec». Et de conclure : «Le Management durable est un système de gestion responsable. Il doit donc prévoir des plans de retraite en cas d’échec», ou d’arrêt d’un projet. L’exemple du devenir des infrastructures des Jeux Olympiques est ainsi analysé par un consultant qui connaît concrètement son sujet et qui n’hésitait pas lors d’une conférence à l’école des Mines de Paris il y a quelques années à dire «je vais vous parler de pollution, il se trouve que j’ai travaillé pour des groupes qui en produisaient». On le voit, tout un programme que les Directions générales et financières auront tout intérêt à prendre en compte, car comme un vieux dicton du campus de Berkeley le rappelle : nous avons tous choisi de passer nos prochaines années dans l’avenir.

Bertrand Villeret
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