Méthodologie
Le Management a connu ces 20 dernières années diverses révolutions et subi de nombreuses modes. Par ordre chronologique ou presque : Management par Objectifs, Qualité totale, Qualité certifiée, Management par Projets en Organisation matricielle, Reengineering, Organisation autour du SI, Systèmes de Management & Audit (Environnement, Hygiène, Sécurité…), Qualité Six Sigma, Lean Six Sigma, Business Process Outsourcing, Entreprise en Réseaux… puis plus rien ! Par ailleurs le Développement Durable et le Coaching ne se sont que peu, ou pas encore, traduits en termes de méthodes managériales pour les utilisateurs. La crise actuelle, laquelle a rendue nécessaire une plus grande réactivité, a mis en valeur l’Agilité, concept nouveau qui mérite bien des explications, d’autant qu’il ne faudrait surtout pas y voir un retour à la Flexibilité ou à l’Ajustement Mutuel… Jérôme Barrand, chercheur, enseignant et consultant à l’origine de ce concept en France nous l’explique.
Jérôme Barrand, alors que l’Agilité est née en 1990, on ne la voit percoler rapidement qu’aujourd’hui. Même les ERP en version « Lean » ou « Middle Market » ont été rebaptisés Agile Softwares… Ces deniers temps, le management manquait diantrement d’idées, certains ne s’empareraient-ils pas un peu vite des idées qui leur font défaut ?
Jérôme Barrand : C’est exactement ce qui se passe. Il n’y avait plus d’idée nouvelle depuis le BPO et d’un seul coup un terme séduisant et communiquant apparaît et on le met à toutes les sauces. Pour bien comprendre l’Agilité, et avant même de la définir, il faut comprendre à quoi elle sert et en quoi elle s’oppose, dans le contexte actuel, aux méthodes précédentes dont il convient d’expliciter les défauts. Aussi, comme je le ferais pour des étudiants de Grenoble Ecole de Management, je serais tenté de rappeler en introduction quelques « Gros Morceaux du Management », Qualité, Reengineering, BPO etc… qui, dans la pratique, visent un seul et même but : l’efficacité. D’un point de vue économique, l’efficacité c’est l’amélioration du ratio « Recettes moins Dépenses (R-D) ». Donc viser l’efficacité consiste à tout mettre en œuvre pour maximiser les Recettes et/ou minimiser les Dépenses. Avec l’émergence d’une concurrence mondiale inégale (dumping social et fiscal), ce qu’on appelle la globalisation, la tentation est grande de produire dans les pays à bas coût. C’est une stratégie de nivèlement par le bas qui appauvrit les pays riches, économiquement et technologiquement ! La recherche d’une efficacité rapide conduit immanquablement à une dégradation [perversion] du système économique.
Peut-on l’illustrer ?
Jérôme Barrand : Le Downsizing en est un exemple : je suis le premier à dire que le Reengineering est excellent lorsqu’il est entre les mains de gens intelligents et que tout cela est bien ficelé. Il se trouve qu’en général tout cela est dévoyé, dans une logique de minimisation des coûts, pour avoir au bout du compte « plus de la même chose » et bien sûr avec « moins de gens »… ce qui en fait n’est pas inscrit dans la méthode citée. Le résultat est alors un Downsizing. Autre exemple, la Qualité, approche tout aussi intéressante – au travers de l’amélioration continue et de la transparence par son « je dis ce que je fait et je fais ce que je dis ». Mais là encore le problème est dans la mise en œuvre : les principes sont vite dévoyés, et la qualité devient un carcan anti mouvement et anti créativité.
Peut-on généraliser cette tendance ?
Jérôme Barrand : Que les choses soient fondamentalement révisées avec le Reengineering ou seulement formalisées avec la Qualité, dans tous les cas le Management des Processus se révèle être autocentré et procédural, oubliant progressivement le client qui normalement est l’aboutissement du processus. Donc toutes ces vagues de méthodes successives, Qualité, Reengineering, BPO… ont été rapidement détournées vers l’intérêt de l’entreprise qui ne cherche à satisfaire qu’elle-même. Et cela s’est considérablement renforcé avec la globalisation puis avec la financiarisation car une pression court-termiste s’est ajoutée. Et le résultat étonnant auquel on arrive est que l’on est en contradiction totale avec les principes de base du capitalisme patrimonial : investir pour récolter à terme, construire pour la durée, participer au développement d’une région ou d’un pays…
Alors que là on rigidifie les processus, on pressure, puis on expatrie… Cela dit le capitalisme ne se confond pas encore avec le développement durable, sinon cela se saurait…
Jérôme Barrand : A vrai dire le problème ne se situe au niveau de l’appellation capitalisme ou autre. Le problème est systémique. Soit un système est régulé pour le bien du système en entier, soit il diverge. Avec la financiarisation on diverge car le système n’est plus régulé que pour le bien de certains éléments du système. Bref on court à la catastrophe ! Les causes en sont le « court termisme » et la tendance qu’a l’entreprise à se tourner « vers l’intérieur ». Je me souviens à ce titre d’une enquête qui montrait que dans les grandes entreprises la rentabilité était redistribuée à 76% aux actionnaires, à 16% au personnel et à 8% au client ; On observe que dans les PME les plus pérennes malgré la crise, ces taux tournent plutôt autour de 1/3, 1/3 et 1/3. Le meilleur exemple récent est la prime record de 6 500 € distribuée par BMW à ses 42 000 collaborateurs ! Certains commencent donc à comprendre…
Donc vous partez d’un constat sociologique pour définir une nouvelle méthode ?
Jérôme Barrand : 1) Je suis un enseignant- chercheur mais c’est plus ma position de citoyen en fait qui est la source de mes réflexions ainsi que le lien avec mes collègues, les élèves, les clients en conseil, donc les entreprises. Donc premier point le constat du citoyen : j’appartiens à un système et celui-ci est en plein déséquilibre. 2) Deuxième point, deuxième source, une approche économique et sociologique grâce essentiellement à l’écoute attentive d’auteurs contemporains qui ont identifié des pistes intéressantes, Edgar Morin, Michel Serre ou Joël de Rosnay par exemple. Tous montrent que nous sommes à un virage sociétal majeur après lequel le monde ne peut plus être le même. Or les entreprises ne changent pas vraiment, elles cherchent à faire plus de la même chose. 3) Troisième point, enfin la montée des SI. Dans sa conférence aux 40 ans de l’INRIA, Michel Serres montrait très bien que nous vivions une révolution majeure de notre système économique introduite par des technologies qui changent le rapport entre le message et son support. C’est le même genre de changement, disait-il, qui a eu lieu lors de l’introduction de l’imprimerie et qui a bouleversé nos sociétés (révolutions, nouvelles religions, nouvel ordre économique, …) en profondeur. Dans le même ordre d’idée, on pourrait aussi citer Caron qui compare les changements structurels de notre société lors de l’émergence de la société de l’information avec ceux apparus lors de l’arrivée de la machine à vapeur. Donc un profond changement. De Rosnay observe encore que lorsque l’on change l’énergie d’un système on change le système. L’énergie d’hier était physique (l’homme, l’animal, le charbon … le nucléaire) et notre société était orientée vers du quantitatif. L’énergie d’aujourd’hui est dématérialisée, c’est l’information. Elle est qualitative. Le système ne peut plus, avec cette nouvelle énergie, fonctionner selon les mêmes règles, les mêmes organisations et la même finalité. 4) Quatrième point, dans ce monde qui a changé de niveau d’énergie, on est en train de prendre conscience de la limite des ressources, da la saturation des marchés et de la limite de capacité d’absorption des déchets. C’est ce que j’appelle la montée de la « finitude ». Mon constat est que nos dirigeants n’ont pas encore pris la pleine mesure de ce phénomène, qui, pourtant, remet totalement en cause notre manière de fonctionner. Dans ce monde nouveau, le dogme de la croissance n’a plus de sens : Accumuler toujours plus de richesse, de parts de marché ou de profit ne fait plus sens. Bâtir des stratégies dans une finalité de croissance n’a donc plus de sens. Quand les ressources sont limitées et que les débouchés le sont aussi, la pérennité (la survie) est la seule finalité possible. Pour ce faire, la stratégie de mouvement est la seule stratégie possible. L’organisation pour porter une telle stratégie ne peut-être que neuronale, composée d’entités autonomes et interdépendantes. Or les actionnaires demandent toujours plus de résultats financiers (de nombreux dirigeants m’expliquent qu’il y a 20 ans on leur demandait 6% de résultat alors qu’aujourd’hui on leur réclame 23% !). Si la finitude s’impose, gagner plus pour un acteur signifie gagner moins pour un autre. Or tous les acteurs restent utiles au bon fonctionnement du système. En favorisant l’un à l’extrême signifie donc en faire disparaitre d’autres et, par conséquent, prendre le risque de « tuer » la poule aux œufs d’or.
Donc vous partez de ces 4 constats, citoyenneté, sociologie, information et finitude qui seraient un peu les ingrédients du monde nouveau… Et là vous en faites la base de votre méthode ?
Jérôme Barrand : Oui mais à partir d’une réflexion stratégique (systémique) nouvelle. La stratégie est une matière plutôt pauvre qui a peu évolué depuis Porter. Quelques auteurs essaient de la renouveler, par exemple Mintzberg avec le concept de stratégie émergente… Pour notre part, retenant le fait que la croissance n’est plus un dogme, on place l’entreprise dans une logique de pérennité. Ensuite il y a l’aspect organique. Les entreprises énormes ne peuvent plus bouger, étouffées qu’elles sont par leur structure, leurs règles, leurs ego ... or l’environnement est très turbulent et les entreprises tentent de développer leur capacité de mouvement rapide, à l’instar de Napoléon sur le champ de bataille qui remplace une grande armée par des petites unités très mobiles. Donc pérennité et mobilité… c’est le début de l’agilité. La pérennité et le mouvement marqueront profondément la stratégie et à partir de là, l’organisation qui la sous-tend. Mais vivant dans un univers où tous les acteurs sont interdépendants, alors il faut ajouter une dose de coopération. Finalement, l’agilité c’est la capacité de survivre dans un environnement turbulent par la réinvention constante de sa stratégie et de son organisation par la coopération..
Quelle est la place du Système d’informations dans ce type d’organisation ?
Jérôme Barrand : Le SI est bien évidemment central dans cette problématique des organisations agiles, parce qu’il crée le lien entre les unités mobiles. Mais c’est aussi un problème car les SI ont été développés à l’origine dans une société taylorienne. Un paradoxe est là : l’informatique est à l’origine de la nécessité d’agilité mais a été exploité dans le souci de toujours plus contrôler (rigidifier) les organisations. Une solution réside donc dans une nouvelle vision de l’organisation et de l’information : diviser le système complexe en sous-systèmes autonomes et travaillant en étroite relation (symbiose) les uns avec les autres grâce à un système d’information dynamique mixant information poussée et information stockée. Je fais réfrence ici à ce que de Rosnay appelle « l’homme symbiotique » dès 1995 ! Tout cela repose sur des comportements nouveaux à base de confiance, de transparence et de responsabilité collective. Au lieu de se contenter de faire avec (coopérer = cum (avec) et operare (œuvrer)) nous proposons de proopérer c’est-à-dire de travailler l’un au service de la satisfaction de l’autre, et réciproquement, en partageant un sens commun. (proopérer = pro(pour) et operare).
Donc pérennité, mouvement et pro-opération… d’autres ingrédients ?
Jérôme Barrand : On a en fait 3 principes : … la proopération d’abord. Ensuite, et parce que nous vivons désormais dans un monde finitude, il nous faut anticiper : prévoir toujours, anticiper les ruptures (prospective) aussi mais, et presque surtout, anticiper les conséquences de nos actions et nous assurer qu’elles ne vont pas provoquer des spirales négatives dans le futur. Finalement, à la prospective bien connue de Futuribles, qui étudie les ruptures possibles de notre environnement, nous proposons d’ajouter l’étude des ruptures que nous provoquons dans notre environnement, ce que nous appelons l’anticipaction. Si l’autre est ma rupture potentielle alors je suis aussi sa rupture potentielle ! Enfin il y a l’idée de mouvement qu’il faut concrétiser dans l’entreprise, ce qu’on qualifie d’habitude d’innovation. Mais le monde ne peut plus supporter toutes les innovations en permanence. On en a ni les moyens ni forcément l’envie. Il faut donc innover juste quand il faut, de la manière la plus économique possible et avec le moins de dégâts possible sur notre environnement, Cette innovation juste (au sens de la justice et de la justesse), nous l’appelons justinnovation.
Comme mettre du personnel dans le métro et les gares pour renseigner plutôt que des dispositifs automatiques qui n’arrangent rien en termes de chômage et d’insécurité ?
Jérôme Barrand : C’est un bon exemple : la technologie ne répond pas à tout, surtout quand on aborde les problèmes sous un angle systémique ! L’Agilité c’est donc la capacité de l’entreprise à anticiper, bouger en permanence de manière juste et coordonnée pour contribuer à donner un sens commun. Donc dans un double cadre qui est celui de la Pérennité et la Mobilité je retiens 3 principes : AnticipAction, ProOpération et JustInnovation… voilà c’est ça l’Agilité, et pas plus : pas de méthode spécialement définie pour mettre cela en place. Ce sont des principes et on les met en place spécifiquement dans chaque entreprise, à charge aux managers et aux consultants de définir comment en tenant compte de son histoire, son métier, sa culture… On prend l’entreprise telle qu’elle existe et on l’analyse à la lumière de ces principes.
Peut-on dès lors parler de diagnostics d’Agilité ?
Jérôme Barrand : Il existe en effet des outils pour ce faire : un diagnostic de l’organisation et un diagnostic de l’offre. Nous avons aussi développé un outil utilisé au niveau d’un individu ou d’une équipe, l’Agile Profile. Il se présente sous la forme d’un quizz qui vérifie si l’on agit en fonction des 3 principes de l’agilité. Cet outil est complémentaire d’outils dits d’inventaire de personnalité comme le MBTI ou Process Com’. A partir de nos diagnostics, on aide à la mise en place de l’agilité de manière unique dans chaque entreprise car leurs points de progrès ne sont jamais les mêmes, non plus que leurs priorités.
Comment ont été reçus ces principes et ces méthodes de diagnostic ?
Jérôme Barrand : J’ai commencé à parler d’Agilité en 2000. Cela semblait séduisant, mais sans doute en avance sur le marché. Bref, faible succès. Depuis 3 ou 4 ans, le marché a muri. Tout le monde sent qu’on peut faire bouger les choses et cherche à développer son agilité, la vraie. Aujourd’hui notre réseau remarque que tout le monde utilise le mot agilité de plus en plus, avec le risque de confondre agilité et super-flexibilité. D’un autre côté certains y voient une grande réactivité et une amplification des ajustements mutuels [ordre zéro de l’organisation dans la typologie de Mintzberg] ce qui confine à l’absence d’organisation. Attention, l’Agilité n’est pas le désordre et encore moins l’autogestion !
L’Agilité correspondrait-elle à son époque ?
Jérôme Barrand : On comprend en effet à la façon dont elle nous est apparue qu’elle répond à une situation propre à notre époque. Mais c’est le cas de toutes les « méthodes », même si elle n’en est pas une à proprement parler : Tout ce qui marche est en phase avec le système de son époque : le Taylorisme parce qu’on a besoin de produire plus et plus vite (30 glorieuses – 1945-1975), la Flexibilité parce que la mondialisation (20 périlleuses - 1975 - 1995] et, depuis l1995 et l’émergence d’Internet, on pourrait parler d’Inventivité pour cette période qui est néo Copernicienne. La seule façon de ne pas dériver aujourd’hui c’est l’agilité dans ses 3 composantes.
Peut-on revenir sur le « fonds symbiotique » de l’Agilité. Ne trouve-t-on pas là un moyen de redéfinir positivement la relation avec les « fournisseurs » ? Parce qu’aujourd’hui on observe un manque total de respect envers ces fournisseurs que l’on pressure, ils doivent-être ISO 9000 etc, avec à leur charge l’innovation dont le risque a été évacué vers eux..?
Jérôme Barrand : en effet je vois aussi se développer des organisations qui externalisent (outsourcent) voire Offshore et mettent une pression folle sur leurs fournisseurs. Je suis allé pour ma part jusqu’à bannir le mot fournisseur de mon vocabulaire. Aujourd’hui une entreprise ne propose plus seulement un objet mais une offre globale de produit, de services, de relation et d’information. Cette offre globale ne se paie plus seulement en argent mais aussi en temps, prescription-image, relation et information (feed-backs). La relation au fournisseur est alors basée sur une nouvelle réciprocité : il y a quasi troc d’offres globales dans une logique de réciprocité de satisfaction. Chacun est alors client de l’autre dans une relation égalitaire et il n’y a plus de rapport de force comme dans une classique relation forunisseur-client. On est passé du gagnant-perdant au gagnant-gagnant puis au satisfait-satisfait. Donc on a besoin du fournisseur pour satisfaire le client et dans l’offre globale on doit répondre collectivement. Aussi la relation doit-être amicale et non contraignante. Il faut savoir définir des principes de fonctionnement, un sens commun et partager la mise en œuvre autant que les résultats. Ainsi, les relations sont reconfigurables, de manière permanente car on a tous le souci de la pérennité de l’autre, donc du système dans son entier… et c’est ça l’Agilité. Sur ce point je suis tenté de vous renvoyer vers le site www.charteagilite.fr qui décrit bien cela.
Sinon il ne vous reste plus qu’à vous choisir le même sous-traitant chinois de votre concurrent et transférer le peu de savoir qui vous reste. Alors peut-on citer des exemple d’entreprises qui seraient déjà fortement Agiles et qui illustrerait ces principes ?
Jérôme Barrand : Je ne connais aucune entreprise aujourd’hui qui soit complètement agile, c’est-à-dire qui applique les 3 principes de l’agilité tant au niveau stratégique, qu’organisationnel, managérial ou comportemental. Je citerai donc des entreprises qui appliquent l’agilité partiellement mais avec de beaux succès : Colas, Danone, Randstad… chacun avec son style et son organisation propre. Colas par exemple est relativement agile avec des petites cellules autonomes, locales ;. Randstad dans l’intérim avec une stratégie dite du nénuphar basée sur des bureaux animés par 2 personnes, un commercial, un administratif qui développent un territoire et qui après croissance se séparent et se partagent ce territoire en recrutant leur complémentaire ; Danone avec sa Direction des Ressources Humaines et son approche de l’intelligence collective…
Tout dernier point vous nous avez indiqué l’an 2000 pour l’apparition de l’Agilité. Aujourd’hui comment et par qui est-elle développée ?
Jérôme Barrand : de nombreux cabinets se targuent de faire de l’agilité. Je ne suis pas toujours sûr qu’il s’agisse de « vraie agilité ». Pour ma part, suite à mes travaux de recherche, j’ai créé le cabinet Agil’OA, dont le rôle consiste à intervenir directement en entreprise et à former et certifier des coachs, des consultants, des recruteurs et des formateurs en Agilité. Ils apprennent à utiliser nos outils dans l’esprit de cette « vraie agilité » que nous défendons. On a un fonctionnement agile et l’on ne cherche pas à croître. On a juste envie que les consultants essaient l’Agilité et [non qu’il l’épouse comme un corps de doctrine]…Ainsi le consultant Agile revient à une vraie logique artisanale, non dogmatique, qui vise à faire du sur mesure véritable avec chacun de ses clients. Il est plus un Coach avec de l’expérience dans son domaine et qui pose la question : « Qu’est-ce qui pourrait marcher chez vous » ? et qui apprécie la situation au travers des 3 principes : Proopération, Anticipaction, justinnovation…et comment mettre en œuvre chez le client ses propres modes de fonctionnement et essayer de faire fonctionner tout cela afin d’évoluer. Au sein de Grenoble Ecole de Management, nous formons également de futurs managers agiles à travers un copieux programme de spécialisation en 3ème année. Nous montons également des formations professionnelles en intra dans des grands groupes qui commencent à bouger ! Voilà, vous savez tout sur l’Agilité… ou presque !
Propos recueillis par Bertrand Villeret
Rédacteur en chef, ConsultingNewsLine
Pour info :
www.grenoble-em.com/default.aspx?rub=696
www.charteagilite.fr
Whoswoo :
Jérôme Barrand
Images :
Courtoisie Jérôme Barrand / Grenoble Ecole de Management 2011
Copyright
Quantorg 2011Mars 2011
| Interview : | Jérôme Barrand |
| Professeur, Responsable de l'Institut
d'Agilité
des Organisations, Grenoble Ecole de Management |
Le Management a connu ces 20 dernières années diverses révolutions et subi de nombreuses modes. Par ordre chronologique ou presque : Management par Objectifs, Qualité totale, Qualité certifiée, Management par Projets en Organisation matricielle, Reengineering, Organisation autour du SI, Systèmes de Management & Audit (Environnement, Hygiène, Sécurité…), Qualité Six Sigma, Lean Six Sigma, Business Process Outsourcing, Entreprise en Réseaux… puis plus rien ! Par ailleurs le Développement Durable et le Coaching ne se sont que peu, ou pas encore, traduits en termes de méthodes managériales pour les utilisateurs. La crise actuelle, laquelle a rendue nécessaire une plus grande réactivité, a mis en valeur l’Agilité, concept nouveau qui mérite bien des explications, d’autant qu’il ne faudrait surtout pas y voir un retour à la Flexibilité ou à l’Ajustement Mutuel… Jérôme Barrand, chercheur, enseignant et consultant à l’origine de ce concept en France nous l’explique.
Jérôme Barrand, alors que l’Agilité est née en 1990, on ne la voit percoler rapidement qu’aujourd’hui. Même les ERP en version « Lean » ou « Middle Market » ont été rebaptisés Agile Softwares… Ces deniers temps, le management manquait diantrement d’idées, certains ne s’empareraient-ils pas un peu vite des idées qui leur font défaut ?
Jérôme Barrand : C’est exactement ce qui se passe. Il n’y avait plus d’idée nouvelle depuis le BPO et d’un seul coup un terme séduisant et communiquant apparaît et on le met à toutes les sauces. Pour bien comprendre l’Agilité, et avant même de la définir, il faut comprendre à quoi elle sert et en quoi elle s’oppose, dans le contexte actuel, aux méthodes précédentes dont il convient d’expliciter les défauts. Aussi, comme je le ferais pour des étudiants de Grenoble Ecole de Management, je serais tenté de rappeler en introduction quelques « Gros Morceaux du Management », Qualité, Reengineering, BPO etc… qui, dans la pratique, visent un seul et même but : l’efficacité. D’un point de vue économique, l’efficacité c’est l’amélioration du ratio « Recettes moins Dépenses (R-D) ». Donc viser l’efficacité consiste à tout mettre en œuvre pour maximiser les Recettes et/ou minimiser les Dépenses. Avec l’émergence d’une concurrence mondiale inégale (dumping social et fiscal), ce qu’on appelle la globalisation, la tentation est grande de produire dans les pays à bas coût. C’est une stratégie de nivèlement par le bas qui appauvrit les pays riches, économiquement et technologiquement ! La recherche d’une efficacité rapide conduit immanquablement à une dégradation [perversion] du système économique.
Peut-on l’illustrer ?
Jérôme Barrand : Le Downsizing en est un exemple : je suis le premier à dire que le Reengineering est excellent lorsqu’il est entre les mains de gens intelligents et que tout cela est bien ficelé. Il se trouve qu’en général tout cela est dévoyé, dans une logique de minimisation des coûts, pour avoir au bout du compte « plus de la même chose » et bien sûr avec « moins de gens »… ce qui en fait n’est pas inscrit dans la méthode citée. Le résultat est alors un Downsizing. Autre exemple, la Qualité, approche tout aussi intéressante – au travers de l’amélioration continue et de la transparence par son « je dis ce que je fait et je fais ce que je dis ». Mais là encore le problème est dans la mise en œuvre : les principes sont vite dévoyés, et la qualité devient un carcan anti mouvement et anti créativité.
Peut-on généraliser cette tendance ?
Jérôme Barrand : Que les choses soient fondamentalement révisées avec le Reengineering ou seulement formalisées avec la Qualité, dans tous les cas le Management des Processus se révèle être autocentré et procédural, oubliant progressivement le client qui normalement est l’aboutissement du processus. Donc toutes ces vagues de méthodes successives, Qualité, Reengineering, BPO… ont été rapidement détournées vers l’intérêt de l’entreprise qui ne cherche à satisfaire qu’elle-même. Et cela s’est considérablement renforcé avec la globalisation puis avec la financiarisation car une pression court-termiste s’est ajoutée. Et le résultat étonnant auquel on arrive est que l’on est en contradiction totale avec les principes de base du capitalisme patrimonial : investir pour récolter à terme, construire pour la durée, participer au développement d’une région ou d’un pays…
Alors que là on rigidifie les processus, on pressure, puis on expatrie… Cela dit le capitalisme ne se confond pas encore avec le développement durable, sinon cela se saurait…
Jérôme Barrand : A vrai dire le problème ne se situe au niveau de l’appellation capitalisme ou autre. Le problème est systémique. Soit un système est régulé pour le bien du système en entier, soit il diverge. Avec la financiarisation on diverge car le système n’est plus régulé que pour le bien de certains éléments du système. Bref on court à la catastrophe ! Les causes en sont le « court termisme » et la tendance qu’a l’entreprise à se tourner « vers l’intérieur ». Je me souviens à ce titre d’une enquête qui montrait que dans les grandes entreprises la rentabilité était redistribuée à 76% aux actionnaires, à 16% au personnel et à 8% au client ; On observe que dans les PME les plus pérennes malgré la crise, ces taux tournent plutôt autour de 1/3, 1/3 et 1/3. Le meilleur exemple récent est la prime record de 6 500 € distribuée par BMW à ses 42 000 collaborateurs ! Certains commencent donc à comprendre…
Donc vous partez d’un constat sociologique pour définir une nouvelle méthode ?
Jérôme Barrand : 1) Je suis un enseignant- chercheur mais c’est plus ma position de citoyen en fait qui est la source de mes réflexions ainsi que le lien avec mes collègues, les élèves, les clients en conseil, donc les entreprises. Donc premier point le constat du citoyen : j’appartiens à un système et celui-ci est en plein déséquilibre. 2) Deuxième point, deuxième source, une approche économique et sociologique grâce essentiellement à l’écoute attentive d’auteurs contemporains qui ont identifié des pistes intéressantes, Edgar Morin, Michel Serre ou Joël de Rosnay par exemple. Tous montrent que nous sommes à un virage sociétal majeur après lequel le monde ne peut plus être le même. Or les entreprises ne changent pas vraiment, elles cherchent à faire plus de la même chose. 3) Troisième point, enfin la montée des SI. Dans sa conférence aux 40 ans de l’INRIA, Michel Serres montrait très bien que nous vivions une révolution majeure de notre système économique introduite par des technologies qui changent le rapport entre le message et son support. C’est le même genre de changement, disait-il, qui a eu lieu lors de l’introduction de l’imprimerie et qui a bouleversé nos sociétés (révolutions, nouvelles religions, nouvel ordre économique, …) en profondeur. Dans le même ordre d’idée, on pourrait aussi citer Caron qui compare les changements structurels de notre société lors de l’émergence de la société de l’information avec ceux apparus lors de l’arrivée de la machine à vapeur. Donc un profond changement. De Rosnay observe encore que lorsque l’on change l’énergie d’un système on change le système. L’énergie d’hier était physique (l’homme, l’animal, le charbon … le nucléaire) et notre société était orientée vers du quantitatif. L’énergie d’aujourd’hui est dématérialisée, c’est l’information. Elle est qualitative. Le système ne peut plus, avec cette nouvelle énergie, fonctionner selon les mêmes règles, les mêmes organisations et la même finalité. 4) Quatrième point, dans ce monde qui a changé de niveau d’énergie, on est en train de prendre conscience de la limite des ressources, da la saturation des marchés et de la limite de capacité d’absorption des déchets. C’est ce que j’appelle la montée de la « finitude ». Mon constat est que nos dirigeants n’ont pas encore pris la pleine mesure de ce phénomène, qui, pourtant, remet totalement en cause notre manière de fonctionner. Dans ce monde nouveau, le dogme de la croissance n’a plus de sens : Accumuler toujours plus de richesse, de parts de marché ou de profit ne fait plus sens. Bâtir des stratégies dans une finalité de croissance n’a donc plus de sens. Quand les ressources sont limitées et que les débouchés le sont aussi, la pérennité (la survie) est la seule finalité possible. Pour ce faire, la stratégie de mouvement est la seule stratégie possible. L’organisation pour porter une telle stratégie ne peut-être que neuronale, composée d’entités autonomes et interdépendantes. Or les actionnaires demandent toujours plus de résultats financiers (de nombreux dirigeants m’expliquent qu’il y a 20 ans on leur demandait 6% de résultat alors qu’aujourd’hui on leur réclame 23% !). Si la finitude s’impose, gagner plus pour un acteur signifie gagner moins pour un autre. Or tous les acteurs restent utiles au bon fonctionnement du système. En favorisant l’un à l’extrême signifie donc en faire disparaitre d’autres et, par conséquent, prendre le risque de « tuer » la poule aux œufs d’or.
Donc vous partez de ces 4 constats, citoyenneté, sociologie, information et finitude qui seraient un peu les ingrédients du monde nouveau… Et là vous en faites la base de votre méthode ?
Jérôme Barrand : Oui mais à partir d’une réflexion stratégique (systémique) nouvelle. La stratégie est une matière plutôt pauvre qui a peu évolué depuis Porter. Quelques auteurs essaient de la renouveler, par exemple Mintzberg avec le concept de stratégie émergente… Pour notre part, retenant le fait que la croissance n’est plus un dogme, on place l’entreprise dans une logique de pérennité. Ensuite il y a l’aspect organique. Les entreprises énormes ne peuvent plus bouger, étouffées qu’elles sont par leur structure, leurs règles, leurs ego ... or l’environnement est très turbulent et les entreprises tentent de développer leur capacité de mouvement rapide, à l’instar de Napoléon sur le champ de bataille qui remplace une grande armée par des petites unités très mobiles. Donc pérennité et mobilité… c’est le début de l’agilité. La pérennité et le mouvement marqueront profondément la stratégie et à partir de là, l’organisation qui la sous-tend. Mais vivant dans un univers où tous les acteurs sont interdépendants, alors il faut ajouter une dose de coopération. Finalement, l’agilité c’est la capacité de survivre dans un environnement turbulent par la réinvention constante de sa stratégie et de son organisation par la coopération..
Quelle est la place du Système d’informations dans ce type d’organisation ?
Jérôme Barrand : Le SI est bien évidemment central dans cette problématique des organisations agiles, parce qu’il crée le lien entre les unités mobiles. Mais c’est aussi un problème car les SI ont été développés à l’origine dans une société taylorienne. Un paradoxe est là : l’informatique est à l’origine de la nécessité d’agilité mais a été exploité dans le souci de toujours plus contrôler (rigidifier) les organisations. Une solution réside donc dans une nouvelle vision de l’organisation et de l’information : diviser le système complexe en sous-systèmes autonomes et travaillant en étroite relation (symbiose) les uns avec les autres grâce à un système d’information dynamique mixant information poussée et information stockée. Je fais réfrence ici à ce que de Rosnay appelle « l’homme symbiotique » dès 1995 ! Tout cela repose sur des comportements nouveaux à base de confiance, de transparence et de responsabilité collective. Au lieu de se contenter de faire avec (coopérer = cum (avec) et operare (œuvrer)) nous proposons de proopérer c’est-à-dire de travailler l’un au service de la satisfaction de l’autre, et réciproquement, en partageant un sens commun. (proopérer = pro(pour) et operare).
Donc pérennité, mouvement et pro-opération… d’autres ingrédients ?
Jérôme Barrand : On a en fait 3 principes : … la proopération d’abord. Ensuite, et parce que nous vivons désormais dans un monde finitude, il nous faut anticiper : prévoir toujours, anticiper les ruptures (prospective) aussi mais, et presque surtout, anticiper les conséquences de nos actions et nous assurer qu’elles ne vont pas provoquer des spirales négatives dans le futur. Finalement, à la prospective bien connue de Futuribles, qui étudie les ruptures possibles de notre environnement, nous proposons d’ajouter l’étude des ruptures que nous provoquons dans notre environnement, ce que nous appelons l’anticipaction. Si l’autre est ma rupture potentielle alors je suis aussi sa rupture potentielle ! Enfin il y a l’idée de mouvement qu’il faut concrétiser dans l’entreprise, ce qu’on qualifie d’habitude d’innovation. Mais le monde ne peut plus supporter toutes les innovations en permanence. On en a ni les moyens ni forcément l’envie. Il faut donc innover juste quand il faut, de la manière la plus économique possible et avec le moins de dégâts possible sur notre environnement, Cette innovation juste (au sens de la justice et de la justesse), nous l’appelons justinnovation.
Comme mettre du personnel dans le métro et les gares pour renseigner plutôt que des dispositifs automatiques qui n’arrangent rien en termes de chômage et d’insécurité ?
Jérôme Barrand : C’est un bon exemple : la technologie ne répond pas à tout, surtout quand on aborde les problèmes sous un angle systémique ! L’Agilité c’est donc la capacité de l’entreprise à anticiper, bouger en permanence de manière juste et coordonnée pour contribuer à donner un sens commun. Donc dans un double cadre qui est celui de la Pérennité et la Mobilité je retiens 3 principes : AnticipAction, ProOpération et JustInnovation… voilà c’est ça l’Agilité, et pas plus : pas de méthode spécialement définie pour mettre cela en place. Ce sont des principes et on les met en place spécifiquement dans chaque entreprise, à charge aux managers et aux consultants de définir comment en tenant compte de son histoire, son métier, sa culture… On prend l’entreprise telle qu’elle existe et on l’analyse à la lumière de ces principes.
Peut-on dès lors parler de diagnostics d’Agilité ?
Jérôme Barrand : Il existe en effet des outils pour ce faire : un diagnostic de l’organisation et un diagnostic de l’offre. Nous avons aussi développé un outil utilisé au niveau d’un individu ou d’une équipe, l’Agile Profile. Il se présente sous la forme d’un quizz qui vérifie si l’on agit en fonction des 3 principes de l’agilité. Cet outil est complémentaire d’outils dits d’inventaire de personnalité comme le MBTI ou Process Com’. A partir de nos diagnostics, on aide à la mise en place de l’agilité de manière unique dans chaque entreprise car leurs points de progrès ne sont jamais les mêmes, non plus que leurs priorités.
Comment ont été reçus ces principes et ces méthodes de diagnostic ?
Jérôme Barrand : J’ai commencé à parler d’Agilité en 2000. Cela semblait séduisant, mais sans doute en avance sur le marché. Bref, faible succès. Depuis 3 ou 4 ans, le marché a muri. Tout le monde sent qu’on peut faire bouger les choses et cherche à développer son agilité, la vraie. Aujourd’hui notre réseau remarque que tout le monde utilise le mot agilité de plus en plus, avec le risque de confondre agilité et super-flexibilité. D’un autre côté certains y voient une grande réactivité et une amplification des ajustements mutuels [ordre zéro de l’organisation dans la typologie de Mintzberg] ce qui confine à l’absence d’organisation. Attention, l’Agilité n’est pas le désordre et encore moins l’autogestion !
L’Agilité correspondrait-elle à son époque ?
Jérôme Barrand : On comprend en effet à la façon dont elle nous est apparue qu’elle répond à une situation propre à notre époque. Mais c’est le cas de toutes les « méthodes », même si elle n’en est pas une à proprement parler : Tout ce qui marche est en phase avec le système de son époque : le Taylorisme parce qu’on a besoin de produire plus et plus vite (30 glorieuses – 1945-1975), la Flexibilité parce que la mondialisation (20 périlleuses - 1975 - 1995] et, depuis l1995 et l’émergence d’Internet, on pourrait parler d’Inventivité pour cette période qui est néo Copernicienne. La seule façon de ne pas dériver aujourd’hui c’est l’agilité dans ses 3 composantes.
Peut-on revenir sur le « fonds symbiotique » de l’Agilité. Ne trouve-t-on pas là un moyen de redéfinir positivement la relation avec les « fournisseurs » ? Parce qu’aujourd’hui on observe un manque total de respect envers ces fournisseurs que l’on pressure, ils doivent-être ISO 9000 etc, avec à leur charge l’innovation dont le risque a été évacué vers eux..?
Jérôme Barrand : en effet je vois aussi se développer des organisations qui externalisent (outsourcent) voire Offshore et mettent une pression folle sur leurs fournisseurs. Je suis allé pour ma part jusqu’à bannir le mot fournisseur de mon vocabulaire. Aujourd’hui une entreprise ne propose plus seulement un objet mais une offre globale de produit, de services, de relation et d’information. Cette offre globale ne se paie plus seulement en argent mais aussi en temps, prescription-image, relation et information (feed-backs). La relation au fournisseur est alors basée sur une nouvelle réciprocité : il y a quasi troc d’offres globales dans une logique de réciprocité de satisfaction. Chacun est alors client de l’autre dans une relation égalitaire et il n’y a plus de rapport de force comme dans une classique relation forunisseur-client. On est passé du gagnant-perdant au gagnant-gagnant puis au satisfait-satisfait. Donc on a besoin du fournisseur pour satisfaire le client et dans l’offre globale on doit répondre collectivement. Aussi la relation doit-être amicale et non contraignante. Il faut savoir définir des principes de fonctionnement, un sens commun et partager la mise en œuvre autant que les résultats. Ainsi, les relations sont reconfigurables, de manière permanente car on a tous le souci de la pérennité de l’autre, donc du système dans son entier… et c’est ça l’Agilité. Sur ce point je suis tenté de vous renvoyer vers le site www.charteagilite.fr qui décrit bien cela.
Sinon il ne vous reste plus qu’à vous choisir le même sous-traitant chinois de votre concurrent et transférer le peu de savoir qui vous reste. Alors peut-on citer des exemple d’entreprises qui seraient déjà fortement Agiles et qui illustrerait ces principes ?
Jérôme Barrand : Je ne connais aucune entreprise aujourd’hui qui soit complètement agile, c’est-à-dire qui applique les 3 principes de l’agilité tant au niveau stratégique, qu’organisationnel, managérial ou comportemental. Je citerai donc des entreprises qui appliquent l’agilité partiellement mais avec de beaux succès : Colas, Danone, Randstad… chacun avec son style et son organisation propre. Colas par exemple est relativement agile avec des petites cellules autonomes, locales ;. Randstad dans l’intérim avec une stratégie dite du nénuphar basée sur des bureaux animés par 2 personnes, un commercial, un administratif qui développent un territoire et qui après croissance se séparent et se partagent ce territoire en recrutant leur complémentaire ; Danone avec sa Direction des Ressources Humaines et son approche de l’intelligence collective…
Tout dernier point vous nous avez indiqué l’an 2000 pour l’apparition de l’Agilité. Aujourd’hui comment et par qui est-elle développée ?
Jérôme Barrand : de nombreux cabinets se targuent de faire de l’agilité. Je ne suis pas toujours sûr qu’il s’agisse de « vraie agilité ». Pour ma part, suite à mes travaux de recherche, j’ai créé le cabinet Agil’OA, dont le rôle consiste à intervenir directement en entreprise et à former et certifier des coachs, des consultants, des recruteurs et des formateurs en Agilité. Ils apprennent à utiliser nos outils dans l’esprit de cette « vraie agilité » que nous défendons. On a un fonctionnement agile et l’on ne cherche pas à croître. On a juste envie que les consultants essaient l’Agilité et [non qu’il l’épouse comme un corps de doctrine]…Ainsi le consultant Agile revient à une vraie logique artisanale, non dogmatique, qui vise à faire du sur mesure véritable avec chacun de ses clients. Il est plus un Coach avec de l’expérience dans son domaine et qui pose la question : « Qu’est-ce qui pourrait marcher chez vous » ? et qui apprécie la situation au travers des 3 principes : Proopération, Anticipaction, justinnovation…et comment mettre en œuvre chez le client ses propres modes de fonctionnement et essayer de faire fonctionner tout cela afin d’évoluer. Au sein de Grenoble Ecole de Management, nous formons également de futurs managers agiles à travers un copieux programme de spécialisation en 3ème année. Nous montons également des formations professionnelles en intra dans des grands groupes qui commencent à bouger ! Voilà, vous savez tout sur l’Agilité… ou presque !
Propos recueillis par Bertrand Villeret
Rédacteur en chef, ConsultingNewsLine
Pour info :
www.grenoble-em.com/default.aspx?rub=696
www.charteagilite.fr
Whoswoo :
Jérôme Barrand
Images :
Courtoisie Jérôme Barrand / Grenoble Ecole de Management 2011
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