Nov-Dec 2004
Cigref - McKinsey & Company
Livre Blanc sur:
la dynamique des relations autour des SI
La clôture de l’Assemblée Générale 2004 du Cigref était l’occasion idéale pour dévoiler une étude menée conjointement par le Cigref et le cabinet McKinsey sur la dynamique des relations autour des systèmes d’information dans les équipes de direction des grandes entreprises
Le livre blanc dévoilé par le Cigref, le Club informatique des Grandes Entreprises Françaises, lors de son Assemblée générale annuelle est l’aboutissement de deux années d’études menées auprès de 90 grandes entreprises françaises sur un thème de sociologie des entreprises rarement abordé : « la dynamique des relations autour de la problématique des systèmes d’informtions au sein des équipes dirigeantes ». Selon Jean Pierre Corniou, Président du Cigref et Eric Labaye, Directeur général de McKinsey France, dans le préambule du rapport, ce travail de recherche avait pour but de « mieux comprendre pourquoi les SI étaient le plus souvent perçus comme ne contribuant pas suffisamment à la création de valeur, comme le démontre de nombreuses études » et d’autre part tenter d’expliquer «pourquoi malgré une abondante littérature, les bonnes pratiques de gouvernance des SI n’étaient pas appliquées». D’où un certain nombre de questions auxquelles l’étude se proposait de répondre :perception des situations, éléments de satisfaction et de frustration, priorités, leviers d’amélioration, objectifs communs pour la profession et « comment favoriser les discussions au sein des équipes de direction » ?
Le projet du Livre Blanc a été lancé par Jean François Pépin, Délégué général du Cigref ainsi qu' Eric Monnoyer, Directeur Associé, responsable du Business Technology Office de McKinsey France. Il a été suivi par un Comité d’Orientation constitué de membres du Conseil d’administration du Cigref comprenant Francis Aaron, DSI du Groupe Bolloré, Pascal Buffard, DSI d’Axa France, d’Hubert Certes, DSI d’Ondeo et de Georges Epinette, D-g de Stime. La rédaction des questionnaires, la réalisation des entretiens et la parution du Livre Blanc ont été réalisés par des consultants de McKinsey & Company sous la Direction de Stéphane Bout et de David Dorn, Chefs de projet du Business Technology Office de McKinsey avec le support de Bernadette Babault, expert en organisation de McKinsey. Près de 90 grandes entreprises (CA> 2 Md E) françaises, membres et non membres du Cigref ont été contactées avec la représentativité sectorielle suivante : Entreprises industrielles (44%), Services financiers (16%), Tourismme-transport (14%), Public (11%), Distribution (10%), Technologies - media (9%)... et 31 entreprises ont accepté de participer à des entretiens conduits au sein des équipes de direction pour un total de 82 entretiens.
L’ouvrage publié, et téléchargeable sur le site du Cigref, ainsi que la démarche même du Club se révèlent d’autant plus intéressants que l’utilisateur de l’informatique en entreprise est souvent porté à considérer la Direction des Systèmes d’Information (DSI) comme un Etat dans l’Etat, une entité qui vit sur elle même, prenant au besoin l’utilisateur au piège, d’où des rapports guerriers dans lesquels l’externalisation de l’informatique peut devenir l’arme permettant de maintenir un rapport de forces au bénéfice du client. Aussi, et même si ce point de l’externalisation n’est pas explicitement mentionné, il est clair que définir les conditions de l’établissement d’une DSI qui soit au service des objectifs de l’entreprises, une source de création de valeur et un moteur de l’innovation forme tout l’enjeu de cette étude. Enjeu stratégique si l’on tient compte que pour de nombreuses sociétés le SI n’est pas un simple support d’administration mais forme de plus en plus souvent le premier centre productique de l’entreprise. Aussi comprendre le jeu des acteurs, les relations entre les divers partenaires décisionnels, DG, DSI, DM (Directions Métiers) et proposer un modèle d’interprétation devenait une nécessité impérieuse à laquelle le Livre Blanc a répondu dans une large mesure.
Trois modèles de relations
Point important de l’étude, trois types de fonctionnement sont clairement identifiables: Le type I caractérisé par la propension de l’entreprise à «Résoudre des problèmes informatiques» ; le type 2 où l’entreprise cherche plutôt à «optimiser ses investissements informatiques» ; et enfin un type 3 où l’informatique servirait à «transformer l’entreprise à l’aide des SI». Il n’est qu’assez peu indiqué dans le rapport s’il s’agit là d’un modèle «à priori» qui avait l’avantage de coller assez bien avec les déclarations ou au contraire une découverte de l’étude. Quoi qu’il en soit cette classification a l’avantage de permettre une étude fine des rapports entre DG, DSI et DM dans 3 cas distincts et d’en tirer quelques conclusions intéressantes. Ainsi il se dégagerait une évolution progressive dans les entreprises du type I vers le type II et du type II vers le type III. On passerait ainsi, dans une vision un peu caricaturale , du «debbuging permanent» à «l’optimisation des ressources informatiques» puis à une sorte de «reengineering» dans lequel le SI serait un moteur de l’innovation. Les consultants ont donc étudié avec précision la dynamique de cette évolution et les conditions de cette dynamique. Pour un examen approfondi nous renvoyons le lecteur vers le rapport lui même et ses nombreux graphes des relations tripartites pour chaque type et chaque transition.. En conclusion de l’étude il apparaît les éléments suivants : «Les équipes de direction partagent [aujourd’hui]le même diagnostic sur la contribution insuffisante du SI à la performance de l’entreprise». Les thèmes prioritaires pour les entreprises sont: «l’amélioration de l’alignement entre l’informatique et les métiers, l’optimisation des investissements et la poursuite de la réduction des coûts. Le recours aux nouvelles technologies, ou à l’externalisation est perçu comme nettement moins prioritaire malgré leur forte couverture médiatique». Enfin les équipes de direction s’accordent largement sur les causes de non performance des SI. Celles-ci sont : «à rechercher à l’intérieur de l’entreprise et non chez les prestataires de service ou les vendeurs ; elles dépendent principalement d’une implication insuffisante des métiers tout au long des projets informatiques». D’autre part : «les bonnes pratiques permettant d’améliorer la situation sont connues de tous : bilans économiques pour les projets ; équipes de projets mixtes informatique-métiers ; structures pérennes pour progresser dans le dialogue entre DSI et DM». Comme le fait remarquer le rapport : «paradoxalement si les équipes de Direction stigmatisent l’importance de ces bonnes pratiques, seule une minorité d’entreprises les met en œuvre et lorsqu’elles le font elles privilégient parfois la formalisation d’une gouvernance informatique élaborée au détriment de l’instauration préalable d’un climat de compréhension et de confiance...». Le rapport stigmatise dans ses conclusions l’intérêt à utiliser la représentation des relations selon le modèle à 3 types esquissé précédemment et l’évolution possible d’un modèle à l’autre. Ainsi : «les équipes de direction doivent prendre conscience du caractère dynamique de cette relation afin d’anticiper les changements associés aux transitions entre un type et un autre, et accroître le potentiel de création de valeur des SI. Ces transitions nécessitent des changements importants dans les relations entre les acteurs». De même : «si les garde-fous érigés à travers la mise en place d’une gouvernance informatique fortement codifiée préviennent les crises, ils ne permettent pas toujours de progresser car ils cristallisent une relation à "bout de bras" entre les acteurs». Ainsi apparaît des rôles nouveaux que le rapport résume comme suivant : «Les Directeurs généraux doivent instaurer un mode de direction des SI en co-responsabilité tout en prenant davantage conscience de leur rôle dans la dynamique des relations» . D’autre part : «Les Directeurs des SI doivent aider les équipes dirigeantes à comprendre et à co-diriger les SI». Enfin : «Les Directeurs des métiers doivent pleinement s’approprier le SI correspondant à leur domaine de responsabilité». On le voit, rien que du bon sens, encore fallait-il le rappeler et ce d’autant que, comme le souligne le rapport, les organisations se révèlent peu collaborantes en interne, voire figées dans leur code de gouvernance. un Livre Blanc donc de la plus haute importance, à se procurer bien vite !.. On regrettera toutefois le manque de prise en compte "explicite" des prestataires extérieurs, car il ne sont pas qu’une simple émanation de la DSI. Ils peuvent avoir un pouvoir de conseil sur la DG et représentent souvent la principale source d’innovation, tant technique qu'organisationnelle. A ce titre ils font office dans le trio DG-DSI-DM de "quatrième homme". Les accords passés recemment entre Syntec Informatique et le Cigref sont de nature à permettre dans l'avenir de mieux appréhender les liens complexes qui se tissent entre les DSI et leurs consultants, notamment losque ceux-ci ont une activité d'Outsourcing.
Bertrand Villeret
ConsultingNewsLine
Pour Info:
www.cigref.fr
McKinsey & Co
Rapport:
Dynamique des relations autour des systèmes d’information dans les équipes de direction des grandes entreprises françaises
www.cigref.fr/cigref/livelink
Version anglaise:
http://www.cigref.fr/cigref/livelink.exe?func=ll&objId=278509&objAction=ViewNews
la dynamique des relations autour des SI
La clôture de l’Assemblée Générale 2004 du Cigref était l’occasion idéale pour dévoiler une étude menée conjointement par le Cigref et le cabinet McKinsey sur la dynamique des relations autour des systèmes d’information dans les équipes de direction des grandes entreprises
Le livre blanc dévoilé par le Cigref, le Club informatique des Grandes Entreprises Françaises, lors de son Assemblée générale annuelle est l’aboutissement de deux années d’études menées auprès de 90 grandes entreprises françaises sur un thème de sociologie des entreprises rarement abordé : « la dynamique des relations autour de la problématique des systèmes d’informtions au sein des équipes dirigeantes ». Selon Jean Pierre Corniou, Président du Cigref et Eric Labaye, Directeur général de McKinsey France, dans le préambule du rapport, ce travail de recherche avait pour but de « mieux comprendre pourquoi les SI étaient le plus souvent perçus comme ne contribuant pas suffisamment à la création de valeur, comme le démontre de nombreuses études » et d’autre part tenter d’expliquer «pourquoi malgré une abondante littérature, les bonnes pratiques de gouvernance des SI n’étaient pas appliquées». D’où un certain nombre de questions auxquelles l’étude se proposait de répondre :perception des situations, éléments de satisfaction et de frustration, priorités, leviers d’amélioration, objectifs communs pour la profession et « comment favoriser les discussions au sein des équipes de direction » ?
Le projet du Livre Blanc a été lancé par Jean François Pépin, Délégué général du Cigref ainsi qu' Eric Monnoyer, Directeur Associé, responsable du Business Technology Office de McKinsey France. Il a été suivi par un Comité d’Orientation constitué de membres du Conseil d’administration du Cigref comprenant Francis Aaron, DSI du Groupe Bolloré, Pascal Buffard, DSI d’Axa France, d’Hubert Certes, DSI d’Ondeo et de Georges Epinette, D-g de Stime. La rédaction des questionnaires, la réalisation des entretiens et la parution du Livre Blanc ont été réalisés par des consultants de McKinsey & Company sous la Direction de Stéphane Bout et de David Dorn, Chefs de projet du Business Technology Office de McKinsey avec le support de Bernadette Babault, expert en organisation de McKinsey. Près de 90 grandes entreprises (CA> 2 Md E) françaises, membres et non membres du Cigref ont été contactées avec la représentativité sectorielle suivante : Entreprises industrielles (44%), Services financiers (16%), Tourismme-transport (14%), Public (11%), Distribution (10%), Technologies - media (9%)... et 31 entreprises ont accepté de participer à des entretiens conduits au sein des équipes de direction pour un total de 82 entretiens.
L’ouvrage publié, et téléchargeable sur le site du Cigref, ainsi que la démarche même du Club se révèlent d’autant plus intéressants que l’utilisateur de l’informatique en entreprise est souvent porté à considérer la Direction des Systèmes d’Information (DSI) comme un Etat dans l’Etat, une entité qui vit sur elle même, prenant au besoin l’utilisateur au piège, d’où des rapports guerriers dans lesquels l’externalisation de l’informatique peut devenir l’arme permettant de maintenir un rapport de forces au bénéfice du client. Aussi, et même si ce point de l’externalisation n’est pas explicitement mentionné, il est clair que définir les conditions de l’établissement d’une DSI qui soit au service des objectifs de l’entreprises, une source de création de valeur et un moteur de l’innovation forme tout l’enjeu de cette étude. Enjeu stratégique si l’on tient compte que pour de nombreuses sociétés le SI n’est pas un simple support d’administration mais forme de plus en plus souvent le premier centre productique de l’entreprise. Aussi comprendre le jeu des acteurs, les relations entre les divers partenaires décisionnels, DG, DSI, DM (Directions Métiers) et proposer un modèle d’interprétation devenait une nécessité impérieuse à laquelle le Livre Blanc a répondu dans une large mesure.
Trois modèles de relations
Point important de l’étude, trois types de fonctionnement sont clairement identifiables: Le type I caractérisé par la propension de l’entreprise à «Résoudre des problèmes informatiques» ; le type 2 où l’entreprise cherche plutôt à «optimiser ses investissements informatiques» ; et enfin un type 3 où l’informatique servirait à «transformer l’entreprise à l’aide des SI». Il n’est qu’assez peu indiqué dans le rapport s’il s’agit là d’un modèle «à priori» qui avait l’avantage de coller assez bien avec les déclarations ou au contraire une découverte de l’étude. Quoi qu’il en soit cette classification a l’avantage de permettre une étude fine des rapports entre DG, DSI et DM dans 3 cas distincts et d’en tirer quelques conclusions intéressantes. Ainsi il se dégagerait une évolution progressive dans les entreprises du type I vers le type II et du type II vers le type III. On passerait ainsi, dans une vision un peu caricaturale , du «debbuging permanent» à «l’optimisation des ressources informatiques» puis à une sorte de «reengineering» dans lequel le SI serait un moteur de l’innovation. Les consultants ont donc étudié avec précision la dynamique de cette évolution et les conditions de cette dynamique. Pour un examen approfondi nous renvoyons le lecteur vers le rapport lui même et ses nombreux graphes des relations tripartites pour chaque type et chaque transition.. En conclusion de l’étude il apparaît les éléments suivants : «Les équipes de direction partagent [aujourd’hui]le même diagnostic sur la contribution insuffisante du SI à la performance de l’entreprise». Les thèmes prioritaires pour les entreprises sont: «l’amélioration de l’alignement entre l’informatique et les métiers, l’optimisation des investissements et la poursuite de la réduction des coûts. Le recours aux nouvelles technologies, ou à l’externalisation est perçu comme nettement moins prioritaire malgré leur forte couverture médiatique». Enfin les équipes de direction s’accordent largement sur les causes de non performance des SI. Celles-ci sont : «à rechercher à l’intérieur de l’entreprise et non chez les prestataires de service ou les vendeurs ; elles dépendent principalement d’une implication insuffisante des métiers tout au long des projets informatiques». D’autre part : «les bonnes pratiques permettant d’améliorer la situation sont connues de tous : bilans économiques pour les projets ; équipes de projets mixtes informatique-métiers ; structures pérennes pour progresser dans le dialogue entre DSI et DM». Comme le fait remarquer le rapport : «paradoxalement si les équipes de Direction stigmatisent l’importance de ces bonnes pratiques, seule une minorité d’entreprises les met en œuvre et lorsqu’elles le font elles privilégient parfois la formalisation d’une gouvernance informatique élaborée au détriment de l’instauration préalable d’un climat de compréhension et de confiance...». Le rapport stigmatise dans ses conclusions l’intérêt à utiliser la représentation des relations selon le modèle à 3 types esquissé précédemment et l’évolution possible d’un modèle à l’autre. Ainsi : «les équipes de direction doivent prendre conscience du caractère dynamique de cette relation afin d’anticiper les changements associés aux transitions entre un type et un autre, et accroître le potentiel de création de valeur des SI. Ces transitions nécessitent des changements importants dans les relations entre les acteurs». De même : «si les garde-fous érigés à travers la mise en place d’une gouvernance informatique fortement codifiée préviennent les crises, ils ne permettent pas toujours de progresser car ils cristallisent une relation à "bout de bras" entre les acteurs». Ainsi apparaît des rôles nouveaux que le rapport résume comme suivant : «Les Directeurs généraux doivent instaurer un mode de direction des SI en co-responsabilité tout en prenant davantage conscience de leur rôle dans la dynamique des relations» . D’autre part : «Les Directeurs des SI doivent aider les équipes dirigeantes à comprendre et à co-diriger les SI». Enfin : «Les Directeurs des métiers doivent pleinement s’approprier le SI correspondant à leur domaine de responsabilité». On le voit, rien que du bon sens, encore fallait-il le rappeler et ce d’autant que, comme le souligne le rapport, les organisations se révèlent peu collaborantes en interne, voire figées dans leur code de gouvernance. un Livre Blanc donc de la plus haute importance, à se procurer bien vite !.. On regrettera toutefois le manque de prise en compte "explicite" des prestataires extérieurs, car il ne sont pas qu’une simple émanation de la DSI. Ils peuvent avoir un pouvoir de conseil sur la DG et représentent souvent la principale source d’innovation, tant technique qu'organisationnelle. A ce titre ils font office dans le trio DG-DSI-DM de "quatrième homme". Les accords passés recemment entre Syntec Informatique et le Cigref sont de nature à permettre dans l'avenir de mieux appréhender les liens complexes qui se tissent entre les DSI et leurs consultants, notamment losque ceux-ci ont une activité d'Outsourcing.
Bertrand Villeret
ConsultingNewsLine
Pour Info:
www.cigref.fr
McKinsey & Co
Rapport:
Dynamique des relations autour des systèmes d’information dans les équipes de direction des grandes entreprises françaises
www.cigref.fr/cigref/livelink
Version anglaise:
http://www.cigref.fr/cigref/livelink.exe?func=ll&objId=278509&objAction=ViewNews
Copyright
Quantorg 2004
ConsultingNewsLine
All rights reserved
Reproduction interdite
ConsultingNewsLine
All rights reserved
Reproduction interdite
Planetecologie.org