Février 2005
Le
positionnement
Olivier Chaduteau
Associé, fondateur du cabinet DayOne
Pour Info:
http://www.dayone.fr
La
communication est pour les cabinets conseil un exercice vital.
Mais plus stratégique encore est leur offre. Car est-il bien
nécessaire de communiquer si l'offre n'en vaut pas la peine? La
compréhension de l’environnement et l’alignement des actions
forment la base d'un positionnement efficace de l'offre
«Certains cabinets ont une offre illisible». Telle était la mise en garde de Jean-Luc Placet (Président de Syntec Conseil en Management) dans la Tribune du 16 décembre dernier. Cette constatation s’applique tout aussi bien aux cabinets d’avocats qu'aux cabinets d’expertise comptable. En effet, il existe aujourd’hui pléthore de cabinets concurrents sur chacune de ces professions et les entreprises ne savent plus très bien pourquoi elles devraient choisir l’un plutôt que l’autre. Deux questions se posent alors au cabinet de services professionnels : comment se différencier de ses concurrents ? Comment se positionner ?
Pour un cabinet de services professionnels, le positionnement se définit par la conception d’une offre et de son image dans le but de lui donner une place déterminée dans l’esprit de la cible. Comment y parvenir ?
1. la compréhension de ses propres compétences ;
2. la compréhension du marché (clients et concurrents) ;
3. la définition de ses objectifs ;
4. l’alignement des actions du cabinet avec le positionnement.
1. Le positionnement efficace passe par la compréhension de ses propres compétences
Analyser les forces et faiblesses du cabinet
La première étape dans la définition d’un positionnement consiste à identifier ses propres forces et faiblesses. Une méthodologie adéquate dans cette optique est l’analyse SWOT (Strengths – Weaknesses – Opportunities – Threats). L’intérêt de cette démarche est multiple : elle permet d’identifier des facteurs différenciants potentiels (qui ne pourront être confirmés que par une analyse de la perception des clients et de l’offre des concurrents) mais aussi de définir des axes d’amélioration sur certaines faiblesses du cabinet. Les forces d’un cabinet résident à plusieurs niveaux : les clients ; la qualité de la prestation ; la qualité des équipes ; la spécialisation et l’expérience du cabinet ; l’organisation du cabinet, etc. Dans son souci de définir un positionnement efficace, le cabinet doit également identifier les aspects sur lesquels il n’est pas performant, d’une part pour ne pas décider d’orientations stratégiques qu’il ne pourrait pas suivre faute de ressources ou de compétences, d’autre part pour y remédier ! Parmi les faiblesses qu’un cabinet peut identifier, on peut lister le manque de stratégie, l’esprit d’équipe, la communication externe, l’organisation, l’approche commerciale, la gestion des ressources humaines, le manque de valeur ajoutée de la prestation, l’image, etc. Ainsi, on s’aperçoit que les faiblesses pourraient très facilement devenir des forces. Il s’agit ensuite de hiérarchiser ses forces et ses faiblesses, certaines étant plus importantes que d’autres par rapport à la perception et aux attentes des clients. Ainsi, il sera plus pertinent d’améliorer une faiblesse plutôt que trois à partir du moment où la faiblesse améliorée est clef dans le processus de prise de décision de l’acheteur ou de la satisfaction client.
Analyser les opportunités et les menaces pour le cabinet
La deuxième partie de l’analyse SWOT est plus « externe » puisqu’il s’agit d’analyser les opportunités et les risques du marché pour le cabinet.
Les opportunités qui se présentent à un cabinet peuvent être de plusieurs ordres. Elles apparaissent à travers la méthode EMEIA, c’est-à-dire l’étude des enjeux du (des) secteur(s) ou de l’expertise, des media (spécialisés ou généralistes), des évènements organisés par les associations professionnelles ou par les concurrents, des idées ou tout simplement par l’identification et l’étude des différents acteurs (clients, cibles, prescripteurs, associations, journalistes, concurrents). Ainsi, le développement d’une offre répond souvent à une évolution législative ; les clients peuvent également constituer une source de développement des revenus pour peu que le cabinet soit à même de développer un cross-selling efficace ou en tout cas, fidéliser les clients existants ; l’optimisation des processus, le développement d’alliances/partenariats peuvent aussi constituer des opportunités de développement.
Enfin, l’identification des menaces est primordiale dans la perspective du positionnement d’un cabinet ou d’une offre car cela permet de définir si oui ou non, le cabinet dispose des « armes » suffisantes pour répondre aux défis d’un segment ou d’une expertise particulière. Parmi ces menaces, on peut entre autre lister la concurrence (et ses offres), de nouveaux entrants, une nouvelle réglementation moins favorable, la mobilité des ressources humaines, l’image perçue par le marché, les nouveaux besoins des clients/entreprises.
2. Le positionnement efficace passe par la compréhension du marché et des concurrents
Une fois identifié ses ressources, le cabinet doit se tourner vers l’analyse et la compréhension de ce qu’attendent les entreprises et les clients
Analyser les besoins clients
Qu’attendent réellement les clients et/ou cibles ? Quelles offres attendent-ils ? Quelles compétences souhaitent-ils voir chez leur cabinet d’avocats ? Une fois encore, l’étude Day One sur les relations entre cabinets d’avocats d’affaires et directions juridiques démontrait que la valeur attendue prioritairement est l’expertise technique, puis le caractère opérationnel des recommandations, la réactivité et la rapidité de mise en œuvre. Certes, ces attentes sont celles d’une relation déjà établie entre le cabinet et le client, néanmoins, il incombe au cabinet de démontrer à travers son positionnement que c’est cette valeur ajoutée qu’il obtiendra en travaillant avec lui.
Comment le cabinet d’avocats peut-il identifier ces attentes ? A travers les études (satisfaction, marché, baromètre), le cabinet peut identifier ces besoins clients : soit en réalisant les études, soit en analysant les études existantes réalisées par la concurrence ; soit en analysant les études réalisées par les associations professionnelles, à l’instar de l’étude Ballester réalisée pour le Syntec RP sur le segment des agences de relations publiques par exemple ; soit en analysant les études réalisées par les cabinets de conseil spécialisés ; soit, enfin, à travers la mise en place d’une relation clients performante.
Analyser la concurrence
Comme nous l’expliquions en introduction, il existe aujourd’hui une multitude de cabinets dans le domaine du droit au sens large : réseaux pluridisciplinaires, cabinets d’avocats généralistes, cabinets d’avocats spécialistes, notaires, gestionnaires de patrimoine... L’analyse de la concurrence consiste dans un premier temps à segmenter cette concurrence, non seulement par type de structure, mais également par taille (nombre d’associés, de collaborateurs), par expertises et/ou spécialisation, par chiffre d’affaires.
Dans un second temps, l’analyse de la concurrence s’opère sur l’offre en elle-même : quelle est la proposition de valeur apportée par cette offre ? Quelles sont les ressources disponibles ? Quel niveau d’expertise dans cette offre (est-elle gérée par un « gourou » ?) ? Quel est le message-clef ? Quelles sont les cibles (notamment sectorielles) ?
3. Le positionnement passe par la définition de ce que le cabinet veut montrer
Définir les objectifs
Connaître l’environnement constitue un pré requis. Dès lors, il s’agit pour le cabinet de définir son positionnement c’est-à-dire une offre, des cibles, des objectifs. Le positionnement doit répondre à des objectifs stratégiques externes et internes. Ces objectifs peuvent être de plusieurs ordres : structuration du cabinet, fidélisation des clients existants, conquête de nouveaux clients, projet d’entreprise, valorisation des ressources, crédibilisation du cabinet, croissance externe, développement du chiffre d’affaires sur certains segments ou certaines offres, amélioration de la rentabilité, etc.
Définir les cibles
Un cabinet ne peut cibler toutes les fonctions, tous les secteurs, sur toutes les expertises, il se doit de focaliser son action. Ainsi, en fonction des analyses préalables effectuées, le cabinet va pouvoir hiérarchiser ses cibles et ses prescripteurs. Par exemple, dans le cas d’une offre sur le conseil en RH, le cabinet devra d’abord déterminer ses cibles : 1) les DRH, 2) les DG, 3) les DRH et les DG, puis focaliser son action de communication vers les supports media de ces cibles, vers les associations professionnelles de ces cibles telles que l’ANDCP. D’autre part, l’analyse interne, notamment avec le contrôle de gestion, permet d’identifier les segments ou les missions les plus rentables pour le cabinet. L’analyse des opportunités ou du marché permet d’identifier les secteurs en croissance.
Définir comment le cabinet souhaite être perçu
L’analyse de ses forces et de ses faiblesses amène le cabinet à réfléchir à l’image qu’il renvoie aux yeux des clients ou cibles. Cette image découle de la gestion de la relation client, de la qualité et de l’expertise du cabinet, des actions de communication menées (presse, petits-déjeuners…). Toutefois, il peut exister un écart entre l’image perçue et l’image que le cabinet souhaiterait donner. Par conséquent, la définition du positionnement requiert la définition claire d’attributs que le cabinet souhaite communiquer vers l’externe et de valeurs qu’il souhaite voir partagées en interne.
4. L’efficacité du positionnement dépend de l’alignement des actions marketing et communication
Le positionnement d’un cabinet n’a de sens et d’efficacité que si toutes les actions marketing et communication sont alignées dessus. Un positionnement ne se définit pas uniquement par ses mots mais par ses actions. Ainsi, chacun des piliers de la stratégie marketing devra être dédié à ce positionnement. La veille doit aider à renforcer la compréhension des cibles et des concurrents, la communication externe, la gestion de la relation clients-prospects-prescripteurs doit aider à renforcer les attributs du cabinet, la communication interne doit favoriser le partage des valeurs et des attributs que le cabinet souhaite véhiculer, les actions de développement commercial doivent être dédiées aux cibles clairement identifiées.
Ainsi, un positionnement efficace résulte de deux éléments : la compréhension de l’environnement (interne et externe) et l’alignement des actions du cabinet avec le positionnement
«Certains cabinets ont une offre illisible». Telle était la mise en garde de Jean-Luc Placet (Président de Syntec Conseil en Management) dans la Tribune du 16 décembre dernier. Cette constatation s’applique tout aussi bien aux cabinets d’avocats qu'aux cabinets d’expertise comptable. En effet, il existe aujourd’hui pléthore de cabinets concurrents sur chacune de ces professions et les entreprises ne savent plus très bien pourquoi elles devraient choisir l’un plutôt que l’autre. Deux questions se posent alors au cabinet de services professionnels : comment se différencier de ses concurrents ? Comment se positionner ?
Pour un cabinet de services professionnels, le positionnement se définit par la conception d’une offre et de son image dans le but de lui donner une place déterminée dans l’esprit de la cible. Comment y parvenir ?
1. la compréhension de ses propres compétences ;
2. la compréhension du marché (clients et concurrents) ;
3. la définition de ses objectifs ;
4. l’alignement des actions du cabinet avec le positionnement.
1. Le positionnement efficace passe par la compréhension de ses propres compétences
Analyser les forces et faiblesses du cabinet
La première étape dans la définition d’un positionnement consiste à identifier ses propres forces et faiblesses. Une méthodologie adéquate dans cette optique est l’analyse SWOT (Strengths – Weaknesses – Opportunities – Threats). L’intérêt de cette démarche est multiple : elle permet d’identifier des facteurs différenciants potentiels (qui ne pourront être confirmés que par une analyse de la perception des clients et de l’offre des concurrents) mais aussi de définir des axes d’amélioration sur certaines faiblesses du cabinet. Les forces d’un cabinet résident à plusieurs niveaux : les clients ; la qualité de la prestation ; la qualité des équipes ; la spécialisation et l’expérience du cabinet ; l’organisation du cabinet, etc. Dans son souci de définir un positionnement efficace, le cabinet doit également identifier les aspects sur lesquels il n’est pas performant, d’une part pour ne pas décider d’orientations stratégiques qu’il ne pourrait pas suivre faute de ressources ou de compétences, d’autre part pour y remédier ! Parmi les faiblesses qu’un cabinet peut identifier, on peut lister le manque de stratégie, l’esprit d’équipe, la communication externe, l’organisation, l’approche commerciale, la gestion des ressources humaines, le manque de valeur ajoutée de la prestation, l’image, etc. Ainsi, on s’aperçoit que les faiblesses pourraient très facilement devenir des forces. Il s’agit ensuite de hiérarchiser ses forces et ses faiblesses, certaines étant plus importantes que d’autres par rapport à la perception et aux attentes des clients. Ainsi, il sera plus pertinent d’améliorer une faiblesse plutôt que trois à partir du moment où la faiblesse améliorée est clef dans le processus de prise de décision de l’acheteur ou de la satisfaction client.
Analyser les opportunités et les menaces pour le cabinet
La deuxième partie de l’analyse SWOT est plus « externe » puisqu’il s’agit d’analyser les opportunités et les risques du marché pour le cabinet.
Les opportunités qui se présentent à un cabinet peuvent être de plusieurs ordres. Elles apparaissent à travers la méthode EMEIA, c’est-à-dire l’étude des enjeux du (des) secteur(s) ou de l’expertise, des media (spécialisés ou généralistes), des évènements organisés par les associations professionnelles ou par les concurrents, des idées ou tout simplement par l’identification et l’étude des différents acteurs (clients, cibles, prescripteurs, associations, journalistes, concurrents). Ainsi, le développement d’une offre répond souvent à une évolution législative ; les clients peuvent également constituer une source de développement des revenus pour peu que le cabinet soit à même de développer un cross-selling efficace ou en tout cas, fidéliser les clients existants ; l’optimisation des processus, le développement d’alliances/partenariats peuvent aussi constituer des opportunités de développement.
Enfin, l’identification des menaces est primordiale dans la perspective du positionnement d’un cabinet ou d’une offre car cela permet de définir si oui ou non, le cabinet dispose des « armes » suffisantes pour répondre aux défis d’un segment ou d’une expertise particulière. Parmi ces menaces, on peut entre autre lister la concurrence (et ses offres), de nouveaux entrants, une nouvelle réglementation moins favorable, la mobilité des ressources humaines, l’image perçue par le marché, les nouveaux besoins des clients/entreprises.
2. Le positionnement efficace passe par la compréhension du marché et des concurrents
Une fois identifié ses ressources, le cabinet doit se tourner vers l’analyse et la compréhension de ce qu’attendent les entreprises et les clients
Analyser les besoins clients
Qu’attendent réellement les clients et/ou cibles ? Quelles offres attendent-ils ? Quelles compétences souhaitent-ils voir chez leur cabinet d’avocats ? Une fois encore, l’étude Day One sur les relations entre cabinets d’avocats d’affaires et directions juridiques démontrait que la valeur attendue prioritairement est l’expertise technique, puis le caractère opérationnel des recommandations, la réactivité et la rapidité de mise en œuvre. Certes, ces attentes sont celles d’une relation déjà établie entre le cabinet et le client, néanmoins, il incombe au cabinet de démontrer à travers son positionnement que c’est cette valeur ajoutée qu’il obtiendra en travaillant avec lui.
Comment le cabinet d’avocats peut-il identifier ces attentes ? A travers les études (satisfaction, marché, baromètre), le cabinet peut identifier ces besoins clients : soit en réalisant les études, soit en analysant les études existantes réalisées par la concurrence ; soit en analysant les études réalisées par les associations professionnelles, à l’instar de l’étude Ballester réalisée pour le Syntec RP sur le segment des agences de relations publiques par exemple ; soit en analysant les études réalisées par les cabinets de conseil spécialisés ; soit, enfin, à travers la mise en place d’une relation clients performante.
Analyser la concurrence
Comme nous l’expliquions en introduction, il existe aujourd’hui une multitude de cabinets dans le domaine du droit au sens large : réseaux pluridisciplinaires, cabinets d’avocats généralistes, cabinets d’avocats spécialistes, notaires, gestionnaires de patrimoine... L’analyse de la concurrence consiste dans un premier temps à segmenter cette concurrence, non seulement par type de structure, mais également par taille (nombre d’associés, de collaborateurs), par expertises et/ou spécialisation, par chiffre d’affaires.
Dans un second temps, l’analyse de la concurrence s’opère sur l’offre en elle-même : quelle est la proposition de valeur apportée par cette offre ? Quelles sont les ressources disponibles ? Quel niveau d’expertise dans cette offre (est-elle gérée par un « gourou » ?) ? Quel est le message-clef ? Quelles sont les cibles (notamment sectorielles) ?
3. Le positionnement passe par la définition de ce que le cabinet veut montrer
Définir les objectifs
Connaître l’environnement constitue un pré requis. Dès lors, il s’agit pour le cabinet de définir son positionnement c’est-à-dire une offre, des cibles, des objectifs. Le positionnement doit répondre à des objectifs stratégiques externes et internes. Ces objectifs peuvent être de plusieurs ordres : structuration du cabinet, fidélisation des clients existants, conquête de nouveaux clients, projet d’entreprise, valorisation des ressources, crédibilisation du cabinet, croissance externe, développement du chiffre d’affaires sur certains segments ou certaines offres, amélioration de la rentabilité, etc.
Définir les cibles
Un cabinet ne peut cibler toutes les fonctions, tous les secteurs, sur toutes les expertises, il se doit de focaliser son action. Ainsi, en fonction des analyses préalables effectuées, le cabinet va pouvoir hiérarchiser ses cibles et ses prescripteurs. Par exemple, dans le cas d’une offre sur le conseil en RH, le cabinet devra d’abord déterminer ses cibles : 1) les DRH, 2) les DG, 3) les DRH et les DG, puis focaliser son action de communication vers les supports media de ces cibles, vers les associations professionnelles de ces cibles telles que l’ANDCP. D’autre part, l’analyse interne, notamment avec le contrôle de gestion, permet d’identifier les segments ou les missions les plus rentables pour le cabinet. L’analyse des opportunités ou du marché permet d’identifier les secteurs en croissance.
Définir comment le cabinet souhaite être perçu
L’analyse de ses forces et de ses faiblesses amène le cabinet à réfléchir à l’image qu’il renvoie aux yeux des clients ou cibles. Cette image découle de la gestion de la relation client, de la qualité et de l’expertise du cabinet, des actions de communication menées (presse, petits-déjeuners…). Toutefois, il peut exister un écart entre l’image perçue et l’image que le cabinet souhaiterait donner. Par conséquent, la définition du positionnement requiert la définition claire d’attributs que le cabinet souhaite communiquer vers l’externe et de valeurs qu’il souhaite voir partagées en interne.
4. L’efficacité du positionnement dépend de l’alignement des actions marketing et communication
Le positionnement d’un cabinet n’a de sens et d’efficacité que si toutes les actions marketing et communication sont alignées dessus. Un positionnement ne se définit pas uniquement par ses mots mais par ses actions. Ainsi, chacun des piliers de la stratégie marketing devra être dédié à ce positionnement. La veille doit aider à renforcer la compréhension des cibles et des concurrents, la communication externe, la gestion de la relation clients-prospects-prescripteurs doit aider à renforcer les attributs du cabinet, la communication interne doit favoriser le partage des valeurs et des attributs que le cabinet souhaite véhiculer, les actions de développement commercial doivent être dédiées aux cibles clairement identifiées.
Ainsi, un positionnement efficace résulte de deux éléments : la compréhension de l’environnement (interne et externe) et l’alignement des actions du cabinet avec le positionnement
Olivier Chaduteau
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