Passer du "savoir-faire" au "devoir-faire"

Dans le meilleur des cas, un jour les associés du cabinet vont proposer à leur meilleurs consultants de devenir eux-même associés… La compétence technique va devoir dés lors faire place à la compétence managériale et commerciale… car devenir associé c'est aussi passer du "savoir-faire" au "devoir-faire"
 

Plan de développement d’associé : du « savoir-faire » au « devoir-faire »
De plus en plus de cabinets de conseil ont compris la nécessité pour chacun de leurs associés d’avoir une véritable stratégie de développement et approche clients. En effet, au-delà des aspects techniques indispensables pour la réalisation des missions, de nouvelles compétences doivent être acquises. Les associés, bien qu’ayant eu jusqu’alors un parcours technique – formation initiale et formation continue – doivent désormais développer des compétences en termes de gestion (conduite rentable et sans risque des missions), management d’équipe (organisation, recrutement, formation et rétention des équipes), relationnel (conserver et développer une relation clients), communication (relations publiques et relations presse) et, disons le mot, « développement commercial » (conquête de nouveaux clients mais aussi passage de relais à des associés en interne – « cross-selling »).


Passer du « savoir faire » au « devoir faire »
Comment faire alors pour qu’un jeune consultant –  qui s’est vu durant toute sa scolarité enseigné une compétence métier et qui aura durant ses 8 à 10 premières années de cabinets travaillé uniquement sur des sujets techniques – puisse, du jour au lendemain être capable d’être compétitif et performant sur tous ces sujets liés au développement du cabinet et de la relation clients ? Ne se dirige-t-on pas vers le fameux « principe de Peters » qui ne verrait progresser le jeune consultant que jusqu’à son niveau d’incompétence, du moins dans ces domaines précis ? Le risque est réel. Sans une réflexion poussée sur la formation et le développement de ces compétences tout au long du cursus du consultant, le passage du « savoir-faire » technique au « devoir-faire » de l’associé semble difficile voire compromis pour certains. Une fois associé, ce jeune professionnel devra bien « réaliser le « pricing » d’une mission », « piloter une équipe », « recruter » « parler à des conférences », « être interviewé par des journalistes », « défendre une proposition commerciale à l’oral », « répondre à un appel d’offre », « gérer la relation clients », « développer un business plan »… autant d’actions concrètes et incontournables aujourd’hui pour assurer le développement d’un cabinet. On pourra aussi réfléchir à partager, comme le font déjà certains cabinets, les associés « cultivateurs » qui passeront davantage de temps sur la production que sur le développement et les associés « chasseurs » qui seront davantage sur le développement. Dès lors une réflexion sur la reconnaissance et la rémunération des associés devra être complètement repensée.

Pour travailler alors sur un des aspects relevé ici, à savoir le plan de développement de l’associé, il faudra prendre en compte plusieurs étapes :


Analyse
- Comprendre les objectifs de développement du cabinet dans son ensemble
- Définir et comprendre les attentes du marché ciblé
- Réaliser une analyse EMEIA du marché (Enjeux, Média, Evénements,
   Innovation et Acteurs)
- Analyser le portefeuille clients de l’associé
- Réaliser une analyse SWOT (Forces, Faiblesses, Opportunités, Menaces) de
  l’associé et de son environnement
- Analyser les acteurs et constituer un réseau (prescripteurs, prospects,
  décideurs, influenceurs…)
- Réflexion sur la répartition du temps chargeable vs. non chargeable de
  l’associé.

Actions
- Fixer des objectifs de développement pour l’associé
- Définir le plan d'actions et de développement

Suivi
- Mettre en place des indicateurs de suivi et de performance
- Analyser l’impact du plan de développement et son retour sur investissement
- Créer des comptes de développement précis pour suivre le temps par projet,
  action ou thématique
- Enfin, reconnaître les actions de développement au sens large (temps non
  facturable) autant que les actions de production (temps facturable) pour peu
  qu’elles soient alignées par la stratégie du cabinet.

Olivier Chaduteau
Associé, fondateur du cabinet DayOne


Pour Info:
www.dayone.fr

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