Mars-avril 2006
Le
séminaire "Associés": le temps de l'analyse
Le printemps est toujours le moment au sein du cabinet pour penser, créer, lancer son séminaire interne de réflexion stratégique entre associés, souvent appelé " Partners’ meeting", "Off-site meeting", "Partners’ retreat", "Partners away day", "Outing"...
Le printemps est toujours le moment dans le cabinet pour lancer son séminaire interne de réflexion stratégique entre associés. En effet, le développement d’un cabinet nécessite, a minima, la définition d'une stratégie, sa mise en place, son exécution et surtout son suivi et la mesure de ses résultats. La difficulté ne réside pas tant ici dans le fait de savoir ce qu'il faut faire, même si la définition de la stratégie doit résulter d'un processus précis et pensé, que de savoir comment il faut faire.
Aussi, faut-il sans cesse comprendre où le cabinet se situe en terme de performance par rapport au marché, par rapport aux objectifs tant internes qu'externes et en terme d'état d'esprit des collaborateurs. Une analyse, à minima annuelle, s'avère donc un événement crucial de la vie du cabinet. Elle remplit un triple objectif fondamental :
- analyser les résultats du cabinet par rapport aux concurrents et au marché,
- évaluer la dimension humaine du cabinet,
- définir des objectifs à venir, tant qualitatifs que quantitatifs.
Cette analyse permet tout d'abord de faire le point sur la situation du cabinet, d'évaluer la performance d'un point de vue quantitatif et chiffré. Quel est notre taux de croissance ? Quel est notre chiffre d'affaires ? Quel est le taux d'heures chargeables vs non chargeables ? Que faisons-nous de nos heures non chargeables ? Comment se répartissent nos revenus au niveau des différentes activités ?... Comment a évolué la structure des coûts ? La préparation du séminaire pour répondre à ces questions doit donc se faire avec la ou les personnes en charge du contrôle de gestion, le responsable ou managing partner du cabinet, et , en fonction de la taille du cabinet du directeur/secrétaire général et du directeur/rice du marketing et de la communication. Mais l'analyse de la performance est également qualitative. Ainsi, comment la pyramide du cabinet a-t-elle évolué ? Quel est le niveau de fidélisation des clients ? de satisfaction ? Quelle est l'image du cabinet sur le marché ? Comment est perçue telle ou telle offre ? Quels sont ses principaux clients (loi de Pareto des 80/20) ? Ses nouveaux clients ou nouveaux partenaires ?... mais aussi une analyse sur les fonctions dites de supports doit être réalisée (l'informatique, les télécoms, le marketing, la formation, le recrutement...). Les résultats qualitatifs du cabinet constituent donc une analyse et une communication importantes lors d'un séminaire afin que chacun connaisse la position du cabinet par rapport à l'ensemble de ces données. Se comprendre aujourd'hui permet d'anticiper demain.
L'analyse du cabinet n'est pertinente que si elle se fait par rapport au reste du marché, aux concurrents et aux évolutions de l'environnement. En effet, communiquer une croissance de 5, 10 ou 15 % par exemple ne signifie rien, il faut savoir, durant le même temps, comment a crû le marché afin de se comparer. Faire 5 % de croissance sur un marché atone est plus performant et motivant que de faire 15 % de croissance sur un marché qui fait 50 %. La comparaison (ou benchmark) une pratique très peu française culturellement, fait petit à petit son apparition dans les analyses stratégiques des cabinets. En préparation, quelqu'un doit donc se charger de la recherche d'information sur le marché et la concurrence. Quelle est la taille du marché ? Est-ce un marché à maturité ou encore en croissance ? Y a-t-il des nouveaux concurrents ou de nouvelles réglementations ? Quels sont les enjeux à venir ?...
La dimension humaine : sa culture, ses valeurs et ses compétences
Dès lors, la mise en place d’un séminaire de rentrée pour prendre connaissance et échanger sur ces analyses se présente comme un très bon outil de communication interne et de motivation. Il permet de revenir sur les succès (et les échecs), de les analyser et de valoriser les responsables. Il donne aussi l'opportunité au managing partner d'échanger avec ses collaborateurs de manière moins formelle, en un mot de personnaliser la relation de travail. Attention toutefois à ce que les décisions qui sont prises soient suivies d'effet et que les avis de chacun soient au moins écoutés sinon entendus sous peine d'obtenir un effet contraire. C'est pour cette raison que les participants au séminaire doivent être attentivement choisis. Dans le Journal du management de février 2004, trois profils de participants étaient définis : les désabusés, les redynamisés, les studieux. Il s'avère donc important de limiter les désabusés (autrement dit les non-motivés pour le séminaire) afin de ne pas entraîner les participants vers l'ennui plutôt que la motivation. Au-delà de la motivation, le séminaire renforce la culture d'entreprise en créant du travail en commun, un vécu commun qui peut se transformer ensuite en valeurs communes. Il permet aussi de développer la connaissance de chacun sur le cabinet, facilitant du même coup la communication. En effet, en travaillant ensemble lors du séminaire, les gens du cabinet apprennent à connaître le métier de l'autre, si bien qu'ils renforcent leur connaissance de l'offre du cabinet et qu'ils peuvent, le cas échéant, identifier des opportunités de missions. C'est le moteur du cross selling ou de la transversalité. C'est au cours du séminaire que les valeurs du cabinet doivent être réaffirmées et vécues le plus fortement.
Enfin, garder du temps pour des activités plus ludiques permettant de consolider l'esprit d'équipe et la culture interne est important. Rester enfermé devant des « slides » n'a jamais été le meilleur moyen de créer des liens et une notion d'appartenance à un collectif, une marque ou un cabinet.
Fixer les objectifs : partager, accepter et mesurer
Enfin, ce type d’analyse doit également permettre de préparer/établir la stratégie à venir du cabinet. L'importance de disposer en même temps de « toutes les têtes pensantes » est évidente. Le séminaire permet aux associés et collaborateurs de partager et définir chacun à leur niveau les objectifs du cabinet. En effet, au-delà de l'objectif évident de développement du cabinet sur lequel chacun s'accorde, les objectifs divergent au gré des intérêts. Ainsi, alors que les collaborateurs ou les fonctions support privilégieront des objectifs internes (améliorer la circulation de l'information, améliorer le partage des connaissances, maîtriser les coûts...), les associés ou collaborateurs confirmés se focaliseront sur des objectifs externes (développer la notoriété, gagner des nouveaux clients, fidéliser les anciens clients et les collaborateurs...). Il ne s'agit pas là d'opposer les collaborateurs mais plutôt de souligner la nécessité de faire intervenir l'ensemble du cabinet dans la définition des objectifs futurs qui devront être partagés avant de pouvoir être acceptés par l'ensemble du cabinet dans un projet connu commun. Une fois les objectifs qualitatifs fixés, les indicateurs de performance peuvent être mis en place et suivis par chaque responsable.
Le succès du séminaire dépend de nombreux facteurs et notamment de la préparation. En fait, le séminaire doit être la partie immergée de l'iceberg. En amont, il faut en définir les objectifs, puis identifier les sources d'informations, préparer les informations et enfin, les restituer lors du séminaire soit par des intervenants externes (informations sur le marché, sur des pratiques externes...), soit internes (responsable opérationnel, responsable fonctionnel...). Mais le succès se mesurera si à la fin du séminaire chacun repart avec 2 ou 3 messages clés dont le sentiment d'appartenance et surtout une idée claire de là où le cabinet va et ce que chacun, à son niveau, doit faire pour que le projet se transforme en succès.
Olivier
Chaduteau
Associé, fondateur du cabinet DayOne
Pour Info:
www.dayone.fr
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Le printemps est toujours le moment au sein du cabinet pour penser, créer, lancer son séminaire interne de réflexion stratégique entre associés, souvent appelé " Partners’ meeting", "Off-site meeting", "Partners’ retreat", "Partners away day", "Outing"...
Le printemps est toujours le moment dans le cabinet pour lancer son séminaire interne de réflexion stratégique entre associés. En effet, le développement d’un cabinet nécessite, a minima, la définition d'une stratégie, sa mise en place, son exécution et surtout son suivi et la mesure de ses résultats. La difficulté ne réside pas tant ici dans le fait de savoir ce qu'il faut faire, même si la définition de la stratégie doit résulter d'un processus précis et pensé, que de savoir comment il faut faire.
Aussi, faut-il sans cesse comprendre où le cabinet se situe en terme de performance par rapport au marché, par rapport aux objectifs tant internes qu'externes et en terme d'état d'esprit des collaborateurs. Une analyse, à minima annuelle, s'avère donc un événement crucial de la vie du cabinet. Elle remplit un triple objectif fondamental :
- analyser les résultats du cabinet par rapport aux concurrents et au marché,
- évaluer la dimension humaine du cabinet,
- définir des objectifs à venir, tant qualitatifs que quantitatifs.
Cette analyse permet tout d'abord de faire le point sur la situation du cabinet, d'évaluer la performance d'un point de vue quantitatif et chiffré. Quel est notre taux de croissance ? Quel est notre chiffre d'affaires ? Quel est le taux d'heures chargeables vs non chargeables ? Que faisons-nous de nos heures non chargeables ? Comment se répartissent nos revenus au niveau des différentes activités ?... Comment a évolué la structure des coûts ? La préparation du séminaire pour répondre à ces questions doit donc se faire avec la ou les personnes en charge du contrôle de gestion, le responsable ou managing partner du cabinet, et , en fonction de la taille du cabinet du directeur/secrétaire général et du directeur/rice du marketing et de la communication. Mais l'analyse de la performance est également qualitative. Ainsi, comment la pyramide du cabinet a-t-elle évolué ? Quel est le niveau de fidélisation des clients ? de satisfaction ? Quelle est l'image du cabinet sur le marché ? Comment est perçue telle ou telle offre ? Quels sont ses principaux clients (loi de Pareto des 80/20) ? Ses nouveaux clients ou nouveaux partenaires ?... mais aussi une analyse sur les fonctions dites de supports doit être réalisée (l'informatique, les télécoms, le marketing, la formation, le recrutement...). Les résultats qualitatifs du cabinet constituent donc une analyse et une communication importantes lors d'un séminaire afin que chacun connaisse la position du cabinet par rapport à l'ensemble de ces données. Se comprendre aujourd'hui permet d'anticiper demain.
L'analyse du cabinet n'est pertinente que si elle se fait par rapport au reste du marché, aux concurrents et aux évolutions de l'environnement. En effet, communiquer une croissance de 5, 10 ou 15 % par exemple ne signifie rien, il faut savoir, durant le même temps, comment a crû le marché afin de se comparer. Faire 5 % de croissance sur un marché atone est plus performant et motivant que de faire 15 % de croissance sur un marché qui fait 50 %. La comparaison (ou benchmark) une pratique très peu française culturellement, fait petit à petit son apparition dans les analyses stratégiques des cabinets. En préparation, quelqu'un doit donc se charger de la recherche d'information sur le marché et la concurrence. Quelle est la taille du marché ? Est-ce un marché à maturité ou encore en croissance ? Y a-t-il des nouveaux concurrents ou de nouvelles réglementations ? Quels sont les enjeux à venir ?...
La dimension humaine : sa culture, ses valeurs et ses compétences
Dès lors, la mise en place d’un séminaire de rentrée pour prendre connaissance et échanger sur ces analyses se présente comme un très bon outil de communication interne et de motivation. Il permet de revenir sur les succès (et les échecs), de les analyser et de valoriser les responsables. Il donne aussi l'opportunité au managing partner d'échanger avec ses collaborateurs de manière moins formelle, en un mot de personnaliser la relation de travail. Attention toutefois à ce que les décisions qui sont prises soient suivies d'effet et que les avis de chacun soient au moins écoutés sinon entendus sous peine d'obtenir un effet contraire. C'est pour cette raison que les participants au séminaire doivent être attentivement choisis. Dans le Journal du management de février 2004, trois profils de participants étaient définis : les désabusés, les redynamisés, les studieux. Il s'avère donc important de limiter les désabusés (autrement dit les non-motivés pour le séminaire) afin de ne pas entraîner les participants vers l'ennui plutôt que la motivation. Au-delà de la motivation, le séminaire renforce la culture d'entreprise en créant du travail en commun, un vécu commun qui peut se transformer ensuite en valeurs communes. Il permet aussi de développer la connaissance de chacun sur le cabinet, facilitant du même coup la communication. En effet, en travaillant ensemble lors du séminaire, les gens du cabinet apprennent à connaître le métier de l'autre, si bien qu'ils renforcent leur connaissance de l'offre du cabinet et qu'ils peuvent, le cas échéant, identifier des opportunités de missions. C'est le moteur du cross selling ou de la transversalité. C'est au cours du séminaire que les valeurs du cabinet doivent être réaffirmées et vécues le plus fortement.
Enfin, garder du temps pour des activités plus ludiques permettant de consolider l'esprit d'équipe et la culture interne est important. Rester enfermé devant des « slides » n'a jamais été le meilleur moyen de créer des liens et une notion d'appartenance à un collectif, une marque ou un cabinet.
Fixer les objectifs : partager, accepter et mesurer
Enfin, ce type d’analyse doit également permettre de préparer/établir la stratégie à venir du cabinet. L'importance de disposer en même temps de « toutes les têtes pensantes » est évidente. Le séminaire permet aux associés et collaborateurs de partager et définir chacun à leur niveau les objectifs du cabinet. En effet, au-delà de l'objectif évident de développement du cabinet sur lequel chacun s'accorde, les objectifs divergent au gré des intérêts. Ainsi, alors que les collaborateurs ou les fonctions support privilégieront des objectifs internes (améliorer la circulation de l'information, améliorer le partage des connaissances, maîtriser les coûts...), les associés ou collaborateurs confirmés se focaliseront sur des objectifs externes (développer la notoriété, gagner des nouveaux clients, fidéliser les anciens clients et les collaborateurs...). Il ne s'agit pas là d'opposer les collaborateurs mais plutôt de souligner la nécessité de faire intervenir l'ensemble du cabinet dans la définition des objectifs futurs qui devront être partagés avant de pouvoir être acceptés par l'ensemble du cabinet dans un projet connu commun. Une fois les objectifs qualitatifs fixés, les indicateurs de performance peuvent être mis en place et suivis par chaque responsable.
Le succès du séminaire dépend de nombreux facteurs et notamment de la préparation. En fait, le séminaire doit être la partie immergée de l'iceberg. En amont, il faut en définir les objectifs, puis identifier les sources d'informations, préparer les informations et enfin, les restituer lors du séminaire soit par des intervenants externes (informations sur le marché, sur des pratiques externes...), soit internes (responsable opérationnel, responsable fonctionnel...). Mais le succès se mesurera si à la fin du séminaire chacun repart avec 2 ou 3 messages clés dont le sentiment d'appartenance et surtout une idée claire de là où le cabinet va et ce que chacun, à son niveau, doit faire pour que le projet se transforme en succès.
Associé, fondateur du cabinet DayOne
Pour Info:
www.dayone.fr
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