Sept-octobre 2006
Comment
générer des " Sources de Croissance " ?
Développement commercial, croissance externe, développement des offres, intégration de nouvelles équipes, chaînage, «Cross-selling», autant de termes familiers pour les cabinets de conseil de nos jours mais qui se résument à une seule question : comment générer des sources de croissance ?
Comment générer des sources de croissance? L’environnement ultra concurrentiel rend l’exercice spécifique et compliqué. Afin d’avancer dans cette recherche de sources de croissance, nous avancerons deux axes de réflexion :
1) l’analyse des opportunités à travers la matrice Ansoff, et
2) la redéfinition de son propre marché pour en doubler sa taille.
1 L’analyse des opportunités à travers la matrice Ansoff
La matrice Ansoff ci-dessous, très connue des spécialistes de la stratégie et du marketing, propose 4 axes de réflexion pour générer de la croissance.
Figure 1:
Ansoff
1.1 Stratégie I : pénétration de marché
Cette stratégie repose sur un travail de fidélisation client sur le long terme et consiste à développer un relationnel et un intuitu personae permettant une récurrence de l’activité autour du même client et de la même offre. La recherche de récurrence devient un « grand luxe » pour un cabinet de conseil. Il lui apporte, non seulement une visibilité sur sa croissance, son chiffres d’affaires et ses besoins en ressources, mais elle lui permet de développer une visibilité autour d’un marché spécifique et une offre précise. Toutefois, qui dit récurrence, dit répétition, et qui dit répétition dit réputation. Autant dire que cette stratégie doit être parfaitement alignée avec le positionnement et l’image souhaités car elle façonnera fortement la réputation du cabinet sur son marché.
1.2 Stratégie II : développement de marché
Une des stratégies les plus usitées à l’heure actuelle et ce dans nombre de cabinets de services professionnels, auditeurs, avocats, consultants, banquiers d’affaires, investisseurs en capital…). Elle consiste, fort d’une réputation et de références nombreuses et crédibles à développer de nouveaux marchés avec son offre actuelle. Certains s’orientant vers de nouveaux secteurs d’activité, d’autres vers des niveaux de marchés différents (le «mid-market» considéré comme la sinécure par beaucoup… encore faut-il savoir définir précisément cet anglicisme!). Cette stratégie passe par une redéfinition de l’offre adaptée au nouveau marché et nécessite d’identifier de nouveaux prescripteurs et de crédibiliser son expertise technique sur ce nouveau marché.
1.3 Stratégie III : développement de l’offre
Autre stratégie très développée aujourd’hui par certains cabinets, elle consiste à «profiter» d’une relation établie avec son client pour lui proposer d’autres services du cabinet, autrement appelé «Cross-selling» ou «vente croisée». Pour le Cross-selling, qui nécessiterait à lui seul une rubrique au sein de ConsultingNewsline, nous souhaitons ici attirer l’attention du lecteur sur trois points trop souvent oubliés et pourtant essentiels dans ce type de démarche. (1) ne jamais oublié le client et savoir, même si l’on parle de vente croisée, que l’on devrait plutôt parler de « besoins clients connexes auquel il est possible de répondre ». Ce qui signifie simplement ne pas vouloir vendre à tout prix quelque chose à un client aujourd’hui, sous prétexte que le cabinet ne lui avait pas encore vendu hier. Mais plutôt se demander, si parmi l’ensemble des problématiques et enjeux qui se posent à son client (encore faut-il bien connaître l’ensemble de ces questions chez son propre client !) comment mon cabinet, mieux qu’un autre, peut-il répondre efficacement. (2) Deuxième élément essentiel, cette stratégie implique un effort de partage afin de développer la connaissance de la totalité des offres du cabinet par l’ensemble de professionnels du cabinet avec un langage clair et cohérent. (3) Enfin, la reconnaissance et la rémunération des associés qui, avec ce type de stratégie, devront être complètement repensées.
1.4 Stratégie IV : diversification
Cette stratégie consistant à développer une nouvelle offre sur un nouveau marché est la plus complexe à mettre en œuvre. Nous ne recommandons en aucun cas son utilisation dans un contexte de cabinet de conseil. En effet, les problématiques de marque crédible sur un marché, d’intuitu personae et la nécessité de montrer des références à un prospect rendent cette stratégie inadaptée, ou très difficile et chère à mettre en œuvre, au monde des consultants. Les coûts et les risques sont trop importants et le retour des plus improbables.
2 Redéfinir de son propre marché pour en doubler sa taille
Même une stratégie gagnante, ou une stratégie de leader peut avoir ses freins et ses difficultés. Ainsi, la stratégie de Jack Welch chez General Electric, le fameux «Etre le leader, le second et restructurer, ou vendre» a eu ses limites, qu’il reconnu lui-même. En effet, lorsque vous êtes leader et avez 70% de parts de marché, il est difficile de continuer à répondre à des objectifs de croissance et de rentabilité à deux chiffres. Comment faire ?
De même, certains cabinets, sur leurs marchés, qu’ils soient vastes ou de niche, peuvent connaître ce plafonnement du développement, soit parce qu’ils sont en conflit d’intérêts avec les seules autres entreprises qui ne sont pas clientes, soit parce qu’il devient trop onéreux ou impossible de déplacer une concurrence trop bien implantée, soit parce qu’aucun intuitu personae, ou possibilité d’en créer via des prescripteurs, n’existe. Dès lors comment faire ? En adaptant une réponse qu’à l’époque Peter Drucker avait apportée à Jack Welch, nous proposons à certains de nos clients ayant cet enjeu de réfléchir à la question suivante : «comment redéfinir votre marché de sorte qu’il double de taille » ?
La réponse passe obligatoirement par l’innovation et consiste à répondre à deux questions majeures pour un cabinet de conseil :
- « Quelles sont les offres qui viennent en amont de la mienne » ?
- « Quelles sont les offres qui viennent en aval de la mienne » ?
Dès lors il suffira de savoir si vous avez (1) les compétences et les équipes pour apporter ces solutions et (2) la crédibilité auprès de vos clients (et leur confiance) pour qu’ils vous permettent d’élargir votre «part de marché» chez eux.
Olivier Chaduteau
Associé, fondateur du cabinet DayOne
Pour Info:
www.dayone.fr
Retour: La Chronique d'Olivier Chaduteau
Les Chroniques de ConsultingNewsLine: retour
Développement commercial, croissance externe, développement des offres, intégration de nouvelles équipes, chaînage, «Cross-selling», autant de termes familiers pour les cabinets de conseil de nos jours mais qui se résument à une seule question : comment générer des sources de croissance ?
Comment générer des sources de croissance? L’environnement ultra concurrentiel rend l’exercice spécifique et compliqué. Afin d’avancer dans cette recherche de sources de croissance, nous avancerons deux axes de réflexion :
1) l’analyse des opportunités à travers la matrice Ansoff, et
2) la redéfinition de son propre marché pour en doubler sa taille.
1 L’analyse des opportunités à travers la matrice Ansoff
La matrice Ansoff ci-dessous, très connue des spécialistes de la stratégie et du marketing, propose 4 axes de réflexion pour générer de la croissance.
M A R |
N O U V E A U |
Stratégie II :
Développement de marché |
Stratégie IV : Diversification |
| C H E |
A C T U E L |
Stratégie I : Pénétration de marché |
Stratégie III : Développement de l’offre |
| ACTUELLE |
NOUVELLE |
||
| OF | FRE |
1.1 Stratégie I : pénétration de marché
Cette stratégie repose sur un travail de fidélisation client sur le long terme et consiste à développer un relationnel et un intuitu personae permettant une récurrence de l’activité autour du même client et de la même offre. La recherche de récurrence devient un « grand luxe » pour un cabinet de conseil. Il lui apporte, non seulement une visibilité sur sa croissance, son chiffres d’affaires et ses besoins en ressources, mais elle lui permet de développer une visibilité autour d’un marché spécifique et une offre précise. Toutefois, qui dit récurrence, dit répétition, et qui dit répétition dit réputation. Autant dire que cette stratégie doit être parfaitement alignée avec le positionnement et l’image souhaités car elle façonnera fortement la réputation du cabinet sur son marché.
1.2 Stratégie II : développement de marché
Une des stratégies les plus usitées à l’heure actuelle et ce dans nombre de cabinets de services professionnels, auditeurs, avocats, consultants, banquiers d’affaires, investisseurs en capital…). Elle consiste, fort d’une réputation et de références nombreuses et crédibles à développer de nouveaux marchés avec son offre actuelle. Certains s’orientant vers de nouveaux secteurs d’activité, d’autres vers des niveaux de marchés différents (le «mid-market» considéré comme la sinécure par beaucoup… encore faut-il savoir définir précisément cet anglicisme!). Cette stratégie passe par une redéfinition de l’offre adaptée au nouveau marché et nécessite d’identifier de nouveaux prescripteurs et de crédibiliser son expertise technique sur ce nouveau marché.
1.3 Stratégie III : développement de l’offre
Autre stratégie très développée aujourd’hui par certains cabinets, elle consiste à «profiter» d’une relation établie avec son client pour lui proposer d’autres services du cabinet, autrement appelé «Cross-selling» ou «vente croisée». Pour le Cross-selling, qui nécessiterait à lui seul une rubrique au sein de ConsultingNewsline, nous souhaitons ici attirer l’attention du lecteur sur trois points trop souvent oubliés et pourtant essentiels dans ce type de démarche. (1) ne jamais oublié le client et savoir, même si l’on parle de vente croisée, que l’on devrait plutôt parler de « besoins clients connexes auquel il est possible de répondre ». Ce qui signifie simplement ne pas vouloir vendre à tout prix quelque chose à un client aujourd’hui, sous prétexte que le cabinet ne lui avait pas encore vendu hier. Mais plutôt se demander, si parmi l’ensemble des problématiques et enjeux qui se posent à son client (encore faut-il bien connaître l’ensemble de ces questions chez son propre client !) comment mon cabinet, mieux qu’un autre, peut-il répondre efficacement. (2) Deuxième élément essentiel, cette stratégie implique un effort de partage afin de développer la connaissance de la totalité des offres du cabinet par l’ensemble de professionnels du cabinet avec un langage clair et cohérent. (3) Enfin, la reconnaissance et la rémunération des associés qui, avec ce type de stratégie, devront être complètement repensées.
1.4 Stratégie IV : diversification
Cette stratégie consistant à développer une nouvelle offre sur un nouveau marché est la plus complexe à mettre en œuvre. Nous ne recommandons en aucun cas son utilisation dans un contexte de cabinet de conseil. En effet, les problématiques de marque crédible sur un marché, d’intuitu personae et la nécessité de montrer des références à un prospect rendent cette stratégie inadaptée, ou très difficile et chère à mettre en œuvre, au monde des consultants. Les coûts et les risques sont trop importants et le retour des plus improbables.
2 Redéfinir de son propre marché pour en doubler sa taille
Même une stratégie gagnante, ou une stratégie de leader peut avoir ses freins et ses difficultés. Ainsi, la stratégie de Jack Welch chez General Electric, le fameux «Etre le leader, le second et restructurer, ou vendre» a eu ses limites, qu’il reconnu lui-même. En effet, lorsque vous êtes leader et avez 70% de parts de marché, il est difficile de continuer à répondre à des objectifs de croissance et de rentabilité à deux chiffres. Comment faire ?
De même, certains cabinets, sur leurs marchés, qu’ils soient vastes ou de niche, peuvent connaître ce plafonnement du développement, soit parce qu’ils sont en conflit d’intérêts avec les seules autres entreprises qui ne sont pas clientes, soit parce qu’il devient trop onéreux ou impossible de déplacer une concurrence trop bien implantée, soit parce qu’aucun intuitu personae, ou possibilité d’en créer via des prescripteurs, n’existe. Dès lors comment faire ? En adaptant une réponse qu’à l’époque Peter Drucker avait apportée à Jack Welch, nous proposons à certains de nos clients ayant cet enjeu de réfléchir à la question suivante : «comment redéfinir votre marché de sorte qu’il double de taille » ?
La réponse passe obligatoirement par l’innovation et consiste à répondre à deux questions majeures pour un cabinet de conseil :
- « Quelles sont les offres qui viennent en amont de la mienne » ?
- « Quelles sont les offres qui viennent en aval de la mienne » ?
Dès lors il suffira de savoir si vous avez (1) les compétences et les équipes pour apporter ces solutions et (2) la crédibilité auprès de vos clients (et leur confiance) pour qu’ils vous permettent d’élargir votre «part de marché» chez eux.
Olivier Chaduteau
Associé, fondateur du cabinet DayOne
Pour Info:
www.dayone.fr
Retour: La Chronique d'Olivier Chaduteau
Les Chroniques de ConsultingNewsLine: retour
Copyright
Olivier Chaduteau 2004 - 2006
pour ConsultingNewsLine
All rights reserved
Reproduction interdite
pour ConsultingNewsLine
All rights reserved
Reproduction interdite
