Juin -Juil 2005
Management
de Crise
Pour Info:
http://www.dayone.fr
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Alors
que Michelin vient de gagner les 24 Heures du Mans pour la 14ème
fois,
le Grand Prix des USA met le manufacturier Clermontois
à rude
épreuve. Une analyse détaillée de la situation
montre pourtant qu'il
n'existait guère d'autres solutions pour lui
(Pour avoir accès au texte intégral: L'affaire Indianapolis)
Approche manageriale
Le Grand Prix d’Indianapolis aux Etats-Unis rassemble, à lui tout seul, bon nombre d’ingrédients d’une crise. Tout d’abord, ce qu’on appelle crise ici, concerne tout problème majeur risquant de mettre en cause la pérennité de l’entreprise, son image, ses fondements et implique toutes les parties prenantes (Stakeholders) de l’entreprise. Face à cette définition, il existe, tout d’abord ce que nous appellerons les éléments endogènes à la crise que sont la complexité de la situation, le nombre des acteurs en jeu, la vitesse et l’urgence et la situation (brutalité et soudaineté d’apparition de l’événement et nécessité de prises de décision en urgence)… auxquels s’ajoutent à un vitesse encore plus folle, due aux éléments exogènes, le « harcèlement » possible des médias, la réactions des clients, des fournisseurs, voire des concurrents… Et on le voit bien dans la crise qu’a connue le Grand Prix d’Indianapolis, le nombre de Stakeholders en présence est très important, équipementiers, écuries, organisateur de la course, législateur (en effet, les règlements et lois qui régissent ce type d’événement sont très importantes et ont un effet pouvant aller bien au-delà de ce week-end de crise), mais aussi, un grand oublié, le spectateur qui, ainsi que nous le rappelle Bertrand Villeret dans son article, n’a pas été averti et à subi en direct, les effets de la non entente des acteurs sus cités. Toutefois, au-delà des acteurs proches de la crise, il y a aussi tous ceux qui, non présents, ont un impact non négligeable dans la prise de décision. Les clients tout d’abord, un impact négatif sur le GP peut se ressentir dans les ventes, les actionnaires aussi, (petits et grands) qui acceptent, comprennent ou non, soutiennent ou non les décisions du management, les salariés enfin, qui travaillent au sein de chacune des entreprises et qui, à défaut d’être toujours derrière leur marque, sont derrière leur petit écran à rechercher au-delà du spectacle, un élément de fierté supplémentaire, de reconnaissance car, à l’instar des grands sports et grands événements, en F1, la victoire d’un homme est avant tout la victoire d’une équipe toute entière. Toutes ces parties prenantes et bien d’autres éléments encore, mais qui, pour des raisons de confidentialité ne sont pas en notre possession, sont à prendre en compte pour prendre ou essayer de prendre la bonne décision dans un contexte de crise, qui, par définition est toujours un contexte d’urgence. En effet, tout amène ici le dirigeant à se trouver dans une situation dans laquelle il reçoit «mille informations, de mille sources et à mille à l’heure» avec une nécessité de comprendre puis d’arbitrer en fonction des priorités et enfin de décider en quelques minutes.
Dès lors, et pour simplifier la situation d'Indianapolis, 4 grandes stratégies de communication de crise s’offrent à lui :
- Le silence et la non communication : ce qui, eu égard à la sur-médiatisation des grandes entreprises et de leur dirigeant est vraisemblablement une stratégie à éviter car des plus risquées. Il ne faut pas oublier que ne pas communiquer, c’est laisser les autres le faire à sa place. Ce qui n’est pas sans risque de rumeur et en tous les cas de non maîtrise de ce qui ce dit sur vous ou votre entreprise.
- La certitude de tout maîtriser : faire penser que l’on maîtrise tout. Stratégie hautement risquée en cas de crise, car comme nous venons de le voir, la quantité d’information et d’intervenants mais aussi de paramètres endo ou exogènes est importante. Cette certitude improbable et dangereuse peut avoir des impacts graves sur l’image de l’entreprise, surtout à ce niveau dit, d’expertise.
- Le « two-step flow » : cette stratégie mise en évidence par Paul Lazarsfeld en 1948, consiste à utiliser une tierce personne pour influencer sa cible, est efficace si et seulement si la tierce personne en question a réellement un caractère, une compétence ou une personnalité qui peut influencer les cibles en question… souvent des experts, des gourous, des personnalités, des universitaires… pour commenter et informer le ou les publics de la situation. Dans le cas d’un crise, eu égard à la quantité d’intervenants, ce n’est pas, une fois encore, une tierce personne qu'il faudra trouver, mais x tierces personnes, ce qui rend l’exercice difficile, d’autant plus, rappelons de nouveau le caractère d’urgence de ce type de situation.
- La transparence : l’entreprise essaie de s'en tenir aux faits, le plus souvent les siens ou tels que définis par elle-même et les communique très largement à l’ensemble des parties prenantes.
Une transparence à l'avantage de Michelin
De plus en plus, les marchés réclament plus de transparence dans les comptes, mais aussi lors de situations de crise, ce qui n’est pas toujours facile eu égard, une fois encore, à la complexité et à la vitesse de la prise de décision. Ce qu’on peut noter dans le cas présent, c’est le choix de Michelin de garder sa ligne de conduite et de communication sur un de ses axes majeurs qui est la «sécurité». Et ainsi, que le rappelait Bertrand Villeret dans son article, la sécurité, tant d’un point de vue légal, que commercial ou encore d’image qui est très important sur le marché des pneumatiques, non seulement aux Etats-Unis, mais aussi dans le monde. Adosser ses réflexions et décisions à cet axe là (et une fois encore sans aucun jugement de valeur ni prétention à dire qui à tord ou qui a raison) permet à Michelin, d’afficher non seulement une transparence dans sa communication, mais surtout d’être parfaitement en cohérence avec son positionnement … et en communication, le manque de cohérence est souvent mal perçu par les marchés et les collaborateurs, car synonyme de manque d’assurance, de crédibilité et surtout de sincérité. Elle permet aussi aux parties adverses de casser l’argumentation en un rien de temps.
Donc pour le cas présent c'est le choix de la transparence et de la cohérence qui a été fait, à l'avantage de Michelin. Seul le temps nous permettra de voir quels arguments ont prévalus et si l’année prochaine, des changements de réglementations, de chicanes, de pneumatiques ou de participations seront intervenus comme une suite logique à cette crise du Grand Prix d’Indianapolis.
Olivier Chaduteau
Associé, fondateur du cabinet DayOne
Pour Info:
http://www.dayone.fr
www.michelinsport.com/
(Pour avoir accès au texte intégral: L'affaire Indianapolis)
Approche manageriale
Le Grand Prix d’Indianapolis aux Etats-Unis rassemble, à lui tout seul, bon nombre d’ingrédients d’une crise. Tout d’abord, ce qu’on appelle crise ici, concerne tout problème majeur risquant de mettre en cause la pérennité de l’entreprise, son image, ses fondements et implique toutes les parties prenantes (Stakeholders) de l’entreprise. Face à cette définition, il existe, tout d’abord ce que nous appellerons les éléments endogènes à la crise que sont la complexité de la situation, le nombre des acteurs en jeu, la vitesse et l’urgence et la situation (brutalité et soudaineté d’apparition de l’événement et nécessité de prises de décision en urgence)… auxquels s’ajoutent à un vitesse encore plus folle, due aux éléments exogènes, le « harcèlement » possible des médias, la réactions des clients, des fournisseurs, voire des concurrents… Et on le voit bien dans la crise qu’a connue le Grand Prix d’Indianapolis, le nombre de Stakeholders en présence est très important, équipementiers, écuries, organisateur de la course, législateur (en effet, les règlements et lois qui régissent ce type d’événement sont très importantes et ont un effet pouvant aller bien au-delà de ce week-end de crise), mais aussi, un grand oublié, le spectateur qui, ainsi que nous le rappelle Bertrand Villeret dans son article, n’a pas été averti et à subi en direct, les effets de la non entente des acteurs sus cités. Toutefois, au-delà des acteurs proches de la crise, il y a aussi tous ceux qui, non présents, ont un impact non négligeable dans la prise de décision. Les clients tout d’abord, un impact négatif sur le GP peut se ressentir dans les ventes, les actionnaires aussi, (petits et grands) qui acceptent, comprennent ou non, soutiennent ou non les décisions du management, les salariés enfin, qui travaillent au sein de chacune des entreprises et qui, à défaut d’être toujours derrière leur marque, sont derrière leur petit écran à rechercher au-delà du spectacle, un élément de fierté supplémentaire, de reconnaissance car, à l’instar des grands sports et grands événements, en F1, la victoire d’un homme est avant tout la victoire d’une équipe toute entière. Toutes ces parties prenantes et bien d’autres éléments encore, mais qui, pour des raisons de confidentialité ne sont pas en notre possession, sont à prendre en compte pour prendre ou essayer de prendre la bonne décision dans un contexte de crise, qui, par définition est toujours un contexte d’urgence. En effet, tout amène ici le dirigeant à se trouver dans une situation dans laquelle il reçoit «mille informations, de mille sources et à mille à l’heure» avec une nécessité de comprendre puis d’arbitrer en fonction des priorités et enfin de décider en quelques minutes.
Dès lors, et pour simplifier la situation d'Indianapolis, 4 grandes stratégies de communication de crise s’offrent à lui :
- Le silence et la non communication : ce qui, eu égard à la sur-médiatisation des grandes entreprises et de leur dirigeant est vraisemblablement une stratégie à éviter car des plus risquées. Il ne faut pas oublier que ne pas communiquer, c’est laisser les autres le faire à sa place. Ce qui n’est pas sans risque de rumeur et en tous les cas de non maîtrise de ce qui ce dit sur vous ou votre entreprise.
- La certitude de tout maîtriser : faire penser que l’on maîtrise tout. Stratégie hautement risquée en cas de crise, car comme nous venons de le voir, la quantité d’information et d’intervenants mais aussi de paramètres endo ou exogènes est importante. Cette certitude improbable et dangereuse peut avoir des impacts graves sur l’image de l’entreprise, surtout à ce niveau dit, d’expertise.
- Le « two-step flow » : cette stratégie mise en évidence par Paul Lazarsfeld en 1948, consiste à utiliser une tierce personne pour influencer sa cible, est efficace si et seulement si la tierce personne en question a réellement un caractère, une compétence ou une personnalité qui peut influencer les cibles en question… souvent des experts, des gourous, des personnalités, des universitaires… pour commenter et informer le ou les publics de la situation. Dans le cas d’un crise, eu égard à la quantité d’intervenants, ce n’est pas, une fois encore, une tierce personne qu'il faudra trouver, mais x tierces personnes, ce qui rend l’exercice difficile, d’autant plus, rappelons de nouveau le caractère d’urgence de ce type de situation.
- La transparence : l’entreprise essaie de s'en tenir aux faits, le plus souvent les siens ou tels que définis par elle-même et les communique très largement à l’ensemble des parties prenantes.
Une transparence à l'avantage de Michelin
De plus en plus, les marchés réclament plus de transparence dans les comptes, mais aussi lors de situations de crise, ce qui n’est pas toujours facile eu égard, une fois encore, à la complexité et à la vitesse de la prise de décision. Ce qu’on peut noter dans le cas présent, c’est le choix de Michelin de garder sa ligne de conduite et de communication sur un de ses axes majeurs qui est la «sécurité». Et ainsi, que le rappelait Bertrand Villeret dans son article, la sécurité, tant d’un point de vue légal, que commercial ou encore d’image qui est très important sur le marché des pneumatiques, non seulement aux Etats-Unis, mais aussi dans le monde. Adosser ses réflexions et décisions à cet axe là (et une fois encore sans aucun jugement de valeur ni prétention à dire qui à tord ou qui a raison) permet à Michelin, d’afficher non seulement une transparence dans sa communication, mais surtout d’être parfaitement en cohérence avec son positionnement … et en communication, le manque de cohérence est souvent mal perçu par les marchés et les collaborateurs, car synonyme de manque d’assurance, de crédibilité et surtout de sincérité. Elle permet aussi aux parties adverses de casser l’argumentation en un rien de temps.
Donc pour le cas présent c'est le choix de la transparence et de la cohérence qui a été fait, à l'avantage de Michelin. Seul le temps nous permettra de voir quels arguments ont prévalus et si l’année prochaine, des changements de réglementations, de chicanes, de pneumatiques ou de participations seront intervenus comme une suite logique à cette crise du Grand Prix d’Indianapolis.
Olivier Chaduteau
Associé, fondateur du cabinet DayOne
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