[*Nota 1: Fin 2008 ConsultingNewsLine rapportait que l’AMCF représentait 72% des 383 Milliards de Dollars de revenu annuel du Conseil US, à comparer aux 1,8 Milliards d’Euros du Conseil Russe. La marge de croissance du conseil russe est donc gigantesque].

Cela-dit, aucune raison d'optimisme n’est apparue. Ainsi [alors que] 2010 s’achevait il apparaissait que toute chance de restauration rapide d’un marché post-crise était insignifiante. [Toutefois] malgré la baisse en volume de la demande en 2009, une partie des principaux acteurs s'est sentie en sécurité en raison d’un stock amortisseur de contrats longs sécurisés dès la  période pré critique. De plus une partie des paiements [relatifs] aux travaux [engagés] et différés dès 2008, a en réalité été effectuée par les clients au cours de [l’année] 2009. Maintenant, le portefeuille de contrats lourds, plus volatils, s’est vidé progressivement. Et pour ce qui est du financement de nouveaux projets de grande envergure les clients ne sont pas [encore] prêts. Ainsi, la dynamique du marché en 2010 s’est traduite principalement par une demande en projets courts et relativement bon marché, [que l’on pourrait] estampiller «d’opérationnels», permettant de régler les problèmes des clients les plus aigus.

Pour les grandes sociétés exécutant de lourds projets d’IT, il leur est en grande partie possible de survivre grâce à l’effet d'échelle propre aux projets d’IT déjà lancés au sein des grandes sociétés ou des organisations d'état russes. Pour [ces] diverses sociétés [conseil en IT], une part majeure des revenus [provient] des projets du secteur pétrolier, du domaine bancaire, de l'industrie de l’énergie électrique et de la branche des transports à hauteur de 60 à 80 %.

Cela dit, les acteurs clefs  ne sont, de loin, pas tous orientés vers le Big Business. Et dans ces conditions de crise, une faible diversification de la base de clientèle devient un risque sérieux. La réalisation de projets couteux dans le secteur des télécommunications dans la période 2007-2008 par la "Kompyulink" (http://www.compulink.ru) [société pourtant] des mieux placées dans le rating du conseil, l’a cependant conduit dans la période d’achèvement des travaux [à l’impossibilité de trouver] des commandes comparables en volume. En conséquence les recettes de "Kompyulink" pour 2009 ont chuté de moitié !

Des techniques de survie

La période la plus douloureuse pour des consultants a certainement été le premier trimestre 2009. En réponse au choc de la première vague de crise beaucoup de clients ont entièrement fermé les budgets consacrés aux services de conseil. Le financement des chantiers nouveaux comme celui des unités d’Etat s'est pratiquement arrêté. Au deuxième trimestre la situation a commencé à s’améliorer un peu, mais, bien sûr, certains clients ont commencé à y regarder de près côté finances. Maintenant les clients ne sont pas prêts à dépenser beaucoup d'argent pour se projeter sur des résultats à long terme. Donc les projets les mieux engagés sont des projets courts (deux ou trois mois), peu coûteux et conçus pour un retour sur investissement relativement rapide et une garantie de résultat final. Les volumes des projets sont [aussi] devenus plus modestes au cours du temps. [Enfin] pour beaucoup de fonctions qui étaient auparavant évacuées par l’Outsourcing, les clients essayent [maintenant] de les gérer en interne à leur société.

Se concertant pour circonscrire la crise, les consultants ont dû tester l'efficacité des mesures d’optimisation du Business sur eux-mêmes. Dans des conditions d’urgence inédites est apparu la nécessité de moderniser les processus de contrôle afin de maintenir un équilibre entre les volumes de vente et les ressources humaines. 

De grandes sociétés de conseil ont été forcées de geler certains projets d'investissement et ont dû prendre des mesures de durcissement financier et de réduction des coûts. Ainsi, IBS (www.ibs-company.com/) n’a pas rejoint ses nouveaux locaux, a réduit [son activité] à hauteur de 40 millions de dollars, est passé à un système d’évaluation trimestriel et a dévoilé un processus d’évaluation des risques.

Pour la Société KPOK www.croc.ru (CROC www.croc.ru/eng/about/ ), pour laquelle les salariés et les managers se sont réunis en assemblée afin de partager leurs idées d’amélioration du travail, il a [ainsi] été possible de sérieusement diminuer les frais de fonctionnement, en grande partie grâce à l'automatisation des processus commerciaux. Le contrôle en ligne des projets, l’évaluation de la rentabilité des dépenses, des ressources et des sous-traitants ont pu être mis en place. Encore plus efficace, l'utilisation d’un réseau d'entreprises virtuel a permis de diminuer considérablement les frais de route et d'hébergement.

Certaines petites sociétés ont dû aussi réduire considérablement leurs dépenses, notamment par des réductions de salaires.

Cela n’a pas été sans conséquences pour le marché [du conseil] et sans quelques réductions d’effectifs: pour l'ensemble des plus grandes sociétés listées le nombre de spécialistes a diminué approximativement de 7 %, soit 24 600  personnes en moins. Ceci a eu pour conséquence une augmentation de l’'efficacité qui a augmenté de 4 % atteignant 3,2 millions de Roubles par consultant  (77 000 Euros ou encore 504 350 Francs à comparer avec le classique 1 million de Francs du consultant français avant la crise).

Les revenus des conseils ont eu tendance, sur fond de crise, à diminuer. Ainsi, pour l’ensemble des 10 plus grands cabinets de conseil en RH le recul en 2009 a été de - 35 % par rapport à 2008 ! (NDT : à comparer au -15% du marché total du conseil en Russie, corrigé de l’inflation) Il reflète approximativement la baisse commune à ce marché.

Mikhail Bogdanov, le Président de groupe de conseil Konsort, aurait déclaré : "On est loin d’avoir vu l’ensemble de nos agences passer [sans problème] la première année de crise, et ce tout particulièrement dans les régions. A titre d’exemple, à Novosibirsk sur les 120 agences il n’en est resté que 18. Parmi les tendances observées chez les clients [on peut noter] celle consistant à résoudre les problèmes rencontrés à l’aide de leurs propres services RH ».

Dans ces conditions, les consultants, pris comme dans un cas de force majeure, ont parfois été forcés de prendre des décisions non standard, allant jusqu'à l’arrêt provisoire des travaux, avec toutefois à titre conservatoire le maintien d’une présence légale puis la reprise rapide des actions visant à l'amélioration de la situation.

Les perspectives pour le marché du conseil en RH restent floues. À la fin de 2009 le marché a pourtant donné l’impression de se relever. Il est [alors] apparu chez les clients des besoins nouveaux pour certains profils d’experts - si tant est qu’il soit possible de les subtiliser à la concurrence !

Malheureusement, les effets de la crise sur le marché du conseil en RH ne sont pas traduits par plus de création ou encore par plus de propositions en termes de nouvelles technologies ou de nouveaux produits. Histoire d’illustrer cela, observons qu’il existe maintenant une demande pour collaborer avec les syndicats ou encore pour travailler sur des projets d'optimisation de la masse salariale. Cela étant, les propositions de ce type ne sont pas pour autant légions.

Pour [ce qui est de] ce marché du conseil en IT, il a été indirectement aidé par l'Etat, quand bien même ce ne fut ni par des subventions ni par des plans de soutien. Ainsi, après le 1er janvier 2010, grâce à la loi fédérale 152 de la Fédération de Russie sur "les données personnelles", beaucoup de sociétés ont activement mis leurs systèmes d'information en conformité avec les exigences de la législation,  les exigences de sécurisation des données des détenteurs de cartes de paiement faisant déjà [dès] 2009 une attention de tout premier plan de la part de la communauté bancaire.